Каждому — по стратегии

Первое, что приходит на ум, когда мы слышим слово «cтратегия», это военные баталии. На языке военных термин «стратегия» обозначает способ достижения победы в войне посредством постановки целей, разработки общего плана и внедрения мер противодействия противнику с учётом меняющихся обстоятельств. Аналогично в спортивных играх. Тренер хоккейной команды разрабатывает стратегию на матч на основе понимания сильных и слабых сторон команды, сравнивая их с сильными и слабыми сторонами противника. Тактика подчиняется выбранной заранее стратегии. Аналогичный смысл несет термин «стратегия» применительно к бизнесу. Все классические подходы к стратегии сводятся к двум основным подходам: рыночному и ресурсному.

Жили-были в лесу мыши. Они были маленькие, и все их обижали. Пошли мыши просить совета у мудрого Филина.

— Филин, ты самый умный. Подскажи, как нам быть, а то все обижают, все поймать норовят да съесть!

— Вас, мыши, оттого все и обижают, что вы маленькие и пушистые. Вы станьте колючими ёжиками, и вас никто трогать не будет!

— Ура! — обрадовались мыши и пошли домой.

По дороге одна из мышей вспомнила, что Филин не объяснил, как же именно нужно стать ёжиками. Развернулись, пошли опять к Филину.

— Филин, ты дал нам хороший совет, но не сказал, как же именно мы должны стать ежиками?

— Мыши, вы меня ерундой не грузите, это уже вопрос тактики, а я — стратег!

Рыночный подход учитывает в первую очередь то, что организация, осуществляющая свою деятельность на выбранном ею рынке, находится в окружении участников этого рынка, основными из которых являются:

— потребители товаров или услуг, производимых компанией;

— конкуренты компании;

— поставщики товаров или сырья.

С точки зрения рыночного подхода к стратегии, необходимо отслеживать и прогнозировать изменения во внешнем окружении и приспосабливать к ним стратегию компании.

Тема нашего разбирательства — ресурсный подход к стратегии. Поразмышляем об успехе организации. Большинство из нас согласится с тем, что успех не является результатом миссии организации, а является результатом понимания руководством сильных и слабых сторон компании. Стратегию успешной компании отличают гибкость и способность использовать благоприятные возможности. Успех обеспечивается конкурентными преимуществами компании, а они, в свою очередь, базируются на отличительных способностях компании и возникают из уникальных отношений с поставщиками, потребителями, работниками.

Все организации обладают отличающимся друг от друга набором материальных и нематериальных ресурсов.

Последнее время активно обсуждается влияние именно нематериальных ресурсов на конкурентоспособность компаний. Именно на них базируются долгосрочные преимущества компании, а не в области материальных ресурсов. Ведь материальные ресурсы сами по себе непродуктивны. Чтобы быть продуктивными, они должны быть преобразованы в некоторые способности организации делать что-либо лучше, чем это делают конкуренты. И это «что-либо» и рождает источники конкурентных преимуществ организации. Безусловно, это «что-либо» должно быть ценным в глазах потребителя. Поэтому способность вашего бухгалтера Алевтины Степановны сыграть «Мурку» на рояле не подойдет, даже если она это делает с закрытыми глазами.

Хорошим упражнением для выявления того, на чем могут быть основаны конкурентные преимущества вашей компании, может послужить построение «цепочки ценностей».

Цепочка ценностей говорит нам о том, что делает компания, из каких бизнес-процессов состоит ее деятельность и сообщает, в каком порядке организация это делает. Дело в том, что компании, конкурирующие друг с другом, могут по-разному выстраивать процессы своей деятельности. Различия в подходах к ведению дел могут содержать конкурентные преимущества. Попробуйте описать цепочку ценностей вашей компании. Что и в какой последовательности вы делаете, сравните процессы по каждому виду деятельности с процессами у конкурентов, определите затраты на осуществление этих действий. Способность вашей организации делать процессы лучше, эффективнее, дешевле, чем конкуренты, и является вашим преимуществом. Многие компании считают, что низкая цена на предоставляемые ими товары или услуги является их конкурентным преимуществом. Но дело-то в том, что без способности организации обеспечивать менее затратное, чем у конкурентов, приобретение, хранение, доставку и обслуживание низкая цена не может являться преимуществом. Так как в этом случае ваша компания будет недополучать прибыль, иметь меньше возможностей для развития и меньшую рыночную устойчивость. Какое уж тут преимущество?

Именно отличительные особенности компании в выполнении отдельных процессов деятельности рождают конкурентные преимущества и делают компанию тем, чем она является. Также вам следует оценить, насколько ваши отличительные способности труднокопируемы и долговечны. Именно труднокопируемые и долговечные преимущества представляют собой ключ к длительному успеху организации, именно на них должна быть основана долгосрочная стратегия организации. Выделяя то, что ваша компания делает лучше, чем другие, вы также можете нащупать решения для интеграции, для расширения сферы деятельности фирмы.

На создание уникальных способностей компании должны быть направлены усилия менеджеров. На это может уйти достаточно много времени. Большинство организаций не обладает достаточной настойчивостью для создания неподражаемых и долговременных конкурентных преимуществ. Именно это порождает статистику, которая нам сообщает о том, что через шесть лет после создания бизнеса выживает только каждый девятый. Многие бизнесы приговорены к гибели с самого начала, потому что руководители не работают над созданием уникальных способностей компании, порождающих конкурентные преимущества.

Выбор стратегии осуществляет высшее руководство компании или специальный отдел стратегического планирования. В малом бизнесе всё протекает в уме одного человека. Часто построение стратегии происходит стихийно, оперативно. Хочу отметить, что стихийность в подходе к формированию стратегии говорит о том, что компания способна быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка, что является в условиях неопределенности и повышенного риска предпринимательства в нашей стране очень важным конкурентным преимуществом. Общая закономерность в действиях компании и является действительной стратегией, несмотря на то что прописано в формальных документах компании, если, конечно, таковые имеются.

Какой бы из подходов вы ни применяли в своей деятельности: рыночный или ресурсный — помните, что способность своевременно реагировать на угрозы и возможности рынка, используя конкурентные преимущества компании, важнее, чем формальный процесс стратегического планирования.

Джон Кей, автор монографий по стратегии, выделил три вида способностей, приносящих конкурентные преимущества: инновации, архитектуру, репутацию.

Инновация, конечно, является способностью организации, но редко бывает долговечна, и отдельные инновации легко и быстро копируемы. В то время как способность компании производить инновации может являться сильным конкурентным преимуществом.

Способность генерировать инновации дает система компании, способная производить путь от идеи до воплощения, а это уже уникальность архитектуры компании, то есть структуры взаимоотношений фирмы с поставщиками, потребителями, работниками. Архитектура компании, позволяющая быстро реагировать на изменения рынка, — еще один из источников конкурентных преимуществ.

Японские компании отличает создание достаточно плоских архитектур, что позволяет «японцам» обходить своих американских соперников.

Еще одной очень важной способностью компании является репутация. Это отдельный источник конкурентных преимуществ. Репутацию проще поддерживать, чем создавать. Она является важным условием долговечности компании.

Как-то на семинаре по стратегии мне довелось прописывать цепочку ценностей для нашей компании. Нужно было описать 20 процессов, которые мы осуществляем в своей деятельности. В эту цепочку вошли многие процессы: выбор поставщиков, переговоры с поставщиками, заказ коллекций, транспортная логистика, формирование цены, управление продажами, маркетинг, подбор персонала, обучение, взаимоотношения с покупателями, с рекламными агентствами и т.д. Затем из двадцати элементов цепочки нужно было выделить 5 процессов, которые мы делаем лучше, чем другие. Одним из этих пяти выделенных процессов был процесс «подбор персонала». Через два года для меня подбор персонала стал дополнительной деятельностью, которую я осуществляю для других компаний.

Пример из классики менеджмента. Компания «Найк» осуществляет продажу спортивной обуви и одежды. Основная деятельность «Найк» — разработка моделей продукции, маркетинг и торговля. На протяжении всего своего существования компания не занималась производством своих продуктов. Эти продукты производятся более эффективно с помощью большого числа компаний-партнеров, расположенных в Азии или других регионах и специализирующихся на производстве моделей обуви и одежды. Все компании связаны между собой договорными отношениями. Эффективная организация бизнеса сделала возможным для «Найк» сосредоточить большой объём капитала на инвестировании в производственное оборудование для других компаний и в то же время разгрузить основную компанию для обеспечения эффективных продаж. Преимущество состоит в том, что компания «Найк» может сконцентрироваться на деятельности, которую она выполняет лучше всех: проектировании, маркетинге и продаже продуктов. Благодаря этому «Найк» довел до совершенства свою деятельность по реализации продуктов.

Автор: Ирина Нехорошева, консультант, тренер, предприниматель, horosheva1@rambler.ru