Скопировать ссылку
Каждая торговая организация рано или поздно упирается в стеклянный потолок своей экономической эффективности. Один из векторов роста — это «апгрейд» системы закупок. Как оказалось, ее модернизация позволяет на порядок поднять продажи важных для ROI бизнеса категорий. Лучше всего реформирование систем закупок рассматривать на реальных примерах. Здесь, как и во всех ранее опубликованных кейсах, все события реальны, а совпадения случайны. Итак, приступаем.
Проблема закупок в розничных сетях лучше всего видна по продажам, при этом о ней задумываются не всегда сразу. В нашем примере менеджмент торговой сети увидел сложности, когда собственник поставил на вид руководителям невыполнение два года подряд стратегических целей по норме прибыли на одного занятого сотрудника.
Первичный аудит показал, что сами магазины выжимают максимум из своих продаж. Узкое место было найдено в упущенной выгоде, которую имело предприятие в связи с крайне жесткой манерой закупщиков (категорийных менеджеров) согласовывать условия с поставщиками.
Они могли затягивать переговоры, долго решать моменты по способам доставки и отгрузки, а также требовать снижения цены по практически заключенным контрактам. Как следствие, многие поставщики тоже тянули с принятием решений, оценивая целесообразность контракта, избегали договоров с неустойками и привозили товар в сеть по остаточному принципу. Они ставили в приоритет снабжение по более выгодным контрактам.
В итоге получалось, что торговая сеть могла неделями не иметь в ассортименте таких лидеров продаж как, например, бананы, томаты и т.д. Естественно, это влекло возникновение колоссальных потерь в выручке даже при условии выполнения показателя по среднему чеку и потоку посетителей.
Сценарий
Первым делом был проведен аудит переговоров с поставщиками. Мы увидели, что категорийные менеджеры бескомпромиссны, так как их ключевые показатели эффективности (KPI) были завязаны на согласование как можно более привлекательных условий по сравнению с первичным предложением поставщика, поэтому они «давили» до последнего. Сеть не зарабатывала, поставщики тоже, но соковыжималка работала беспощадно, а главный инструмент в переговорах был шантаж: «Не дадите цену (не подпишете неустойку) — закроем вход!»
Во-вторых, была подсчитана упущенная выгода сети от отсутствия на полке товаров, продававшихся с минимальной наценкой.
В-третьих, было инициировано придание соответствующего веса каждому KPI в работе категорийных менеджеров, которые ранее были равнозначными. Самый большой вес был отдан товарообороту по товарной категории, закрепленной за менеджерами и норме прибыли по каждому виду товара.
В-четвертых, была адаптирована и проведена тренинговая программа по переговорам в закупках с применением метода FiSEQ*. Ее особенность заключалась в том, что тренинг сопровождался разработкой новых текстовых алгоритмов и стандартов ведения переговоров с поставщиками. Основная цель была научиться «не выкручивать руки», а сделать так, чтобы поставщики смогли отдавать товар по минимальной цене и наилучшим условиям.
Одним из ключевых факторов подготовки результативных переговоров с поставщиками с целью сокращения сроков согласования условий стала двухвекторная модель подготовки переговоров.
Основной ее смысл заключается в том, чтобы при предварительной подготовке к встрече с поставщиками после рассмотрения альтернативных предложений самим передать менеджерам поставщиков на выбор два варианта контрактов. Это необходимо для заключения договоров на интересных для торговой сети условиях, а также позволяет сократить время согласования условий с топ-менеджерами поставщиков, которые, по сути, должны были «дать добро» на один из двух устраивающих торговую сеть вариантов поставки.
Кроме того, корпоративный FiSEQ-стандарт переговоров по поставкам значительно видоизменил их обычный план. В частности, он стал включать:
- Постановку письменной цели на переговоры с каждым поставщиком, включая цель «минимум» и цель «максимум» с внесением данных в CRM-систему, адаптированную под фиксацию истории контактов с поставщиками.
- Было решено отказаться от тактики давления на поставщиков в ходе переговоров. В частности, было предложено перестать садить поставщиков в психологически неудобные места в зале переговоров и сознательно «мариновать» их часами перед встречей в зале ожидания.
- Также было принято решение предложить поставщикам находить самим новых партнеров для сети по схожим товарным группам с целью осуществления закупок единым контрактом и расширения перечня резервных поставщиков.
- Был проведен навыковый экзамен по переговорам по методу FiSEQ, где каждый категорийный менеджер должен был продемонстрировать не столько знание, сколько устойчивый навык к дипломатичному и результативному ведению переговоров, адресно определяя психологический тип каждого оппонента и применяя индивидуальную мотивацию для согласования лучших условий из возможных.
- Были введены штрафные санкции за отсутствие товаров на полках из категории «А» и «В».
Результат
Четырнадцать категорийных менеджеров увеличили доходность по своим категориям от 5 до 40%. Упущенная выгода по дефициту товара была сокращена до 90% в течение года.
Один менеджер был уволен за невыполнение в течение трех месяцев новых KPI, так как продолжал давление на поставщиков, которое ему очень нравилось, но не приносило ничего, кроме упущенной выгоды для торговой сети.
Аудит переговоров экспертами с применением FiSEQ-подхода стал регулярным. Это было сделано для того, чтобы категорийные менеджеры получали обратную связь от экспертов и постоянно совершенствовали стиль ведения переговоров и его результативность в постоянно изменяющихся рыночных условиях во благо увеличения доходности бизнеса.
Основными факторами успеха стали: точное целеполагание, направленное на фиксацию наилучшего положения дел в части выполнения стратегической цели — увеличения прибыли на одного занятого сотрудника. Кроме того, немаловажный фактор — это отказ от не оправдавших себя стандартов работ, которые не приводили к выполнению стратегических целей, а также вовлечение сотрудников в разработку новых стандартов работы с поставщиками так, чтобы новый порядок был внедрен с наименьшим сопротивлением. И, конечно, важно было подкрепить новые стандарты такой системой мотивации, в которой люди бы получали вознаграждение за создание конечных результатов по выручке и прибыли, а не за создание промежуточных результатов по «отжиму» поставщиков.
Решенная задача еще раз подтвердила правило того, что для достижения целей персоналом нужно, чтобы ожидаемый результат был понят, принят и стал безусловным руководством к действию каждого сотрудника.
*FiSEQ — это англоязычная аббревиатура «Five Graduated System for Estimating of Qualification». Суть метода заключается в разработке с участниками тренинга пятишаговой матрицы для каждого этапа переговорного процесса, представляющих своего рода дорожную карту в установлении раппорта с поставщиками, их проблематизации, аргументации в пользу собственной переговорной позиции, а также проведения торга по условиям и цене. Основная задача метода — использовать стилистические формулировки, снимающие напряжение оппонента, но при этом оказывающие влияние в пользу принятия вашей позиции.
*FiSEQ — это англоязычная аббревиатура «Five Graduated System for Estimating of Qualification». Суть метода заключается в разработке с участниками тренинга пятишаговой матрицы для каждого этапа переговорного процесса, представляющих своего рода дорожную карту в установлении раппорта с поставщиками, их проблематизации, аргументации в пользу собственной переговорной позиции, а также проведения торга по условиям и цене. Основная задача метода — использовать стилистические формулировки, снимающие напряжение оппонента, но при этом оказывающие влияние в пользу принятия вашей позиции.
Источник: https://delovoymir.biz/keys-shantazhisty-ili-kak-reformirovat-sistemu-zakupok-dlya-uvelicheniya-prodazh.html
© Деловой мир
При снижении экономических показателей и снижении продаж, в первую очередь руководители компаний начинают "прокачивать" отдел продаж. Проводится аудит, ставятся повышенные планы, проводятся тренинги (это еще хорошо) или просто замена продавцов на, извините, "свежую кровь".
В этой постоянной гонке за показателями продаж, совершенно не берётся во внимание, что в процесс товарооборота вовлечены не только те, кто работает с конечным потребителем. Для других подразделений никакого аудита нет, как и четких критериев эффективности работы. А ещё, зарплата технических сотрудников (категорийных менеджеров) зачастую не зависит от их эффективности и просто выплачивается ежемесячно, независимо от достижения/не достижения целей.
Считаю, что и аудит нужен в каждом подразделении, и обучение, и дорожная карта, и оплата труда по результатам. Тем более в сегодняшних условиях рынка.
Спасибо за статью! Есть над чем подумать.
В условиях жесткой конкуренции все меняется и поставщики начнут тянуться к тем у кого деньги и кто готов платить за их товар!
Однако, на мой взгляд, для эффективной работы менеджеров необходимо для начала предоставить им некие рамки, в условиях которых они могут вести переговоры с поставщиками. Это снизит время согласования. Также, все компании стараются сбить цену контракта с поставщиками, никто не хочет платить много, если можно платить мало. Необходимо разработать предложение, которое будет интересно и выгодно обоим сторонам (а это можно всегда), таким образом эффективность сотрудничества будет максимальной.