Код к прибыли: уникальный алгоритм для любого бизнеса

Как возникла идея

В течение всего своего управленческого опыта, от работы в муниципальном органе власти (депутат, председатель думы) и бюджетного учреждения (начальник управления университета, заместитель руководителя филиала университета) и до бизнеса (заместитель руководителя, руководитель, собственник), в различных сферах я искал универсальный инструмент для повышения эффективности управляемых мной структур. Несмотря на различия, все управляемые системы всегда объединяло то, что подходы к организации трудового процесса были одинаковыми: работнику поручалась работа «что-то» и «как-то» делать регулярно, а «заказчику» этой работы оставалось «как-то» контролировать.

Несколько лет назад я обнаружил, что, один из выработанных мной алгоритмов, направленных на получение максимального эффекта от наемного труда, дает всегда отличный результат, позволяя повысить качество работы, зарплату работнику, сделать процесс управления более простым, понятным, снизив, еще и при этом, затраты.

С годами я его постоянно проверял, улучшал и многократно внедрял этот механизм.

Суть идеи

Большинство из нас уже, как минимум, имеет представление о компьютерах, программировании, коде и алгоритмах.

Известно, что программирование представляет собой процесс создания компьютерных программ (написания кода) с использованием языков программирования, включающий анализ потребностей пользователя, проектирование системы, написание кода, испытание и отладку программы, а также ее поддержку и обновление. Целью программирования является решение конкретных задач или автоматизация процессов с помощью компьютера.

Проведя аналогии с вышеуказанным термином, для детального понимания описываемых новшеств введем понятие «программирование рабочего места», под которым будем понимать процесс детализации (алгоритмизации) трудовой функции работника, его поведения в разных ситуациях — бизнес-процессах на человеческом языке. В таком случае будет гораздо легче понять суть описываемой здесь инновации.

Тогда и под кодом будем понимать набор инструкций, написанных на человеческом языке, которые используются для автоматизации или управления рабочего времени и поведения работника в различных ситуациях в пределах его должностных обязанностей.

Следует заметить, что попытки кодировать поведение человека на рабочем месте предпринимались (и продолжаются до сих пор) довольно длительное время за счет внедрения должностных инструкций, трудовых договоров и разного рода локальных внутренних документов. Однако, эти документы ограничиваются лишь описанием общего поведения работника, больше выполняя лишь формальную функцию, очерчивая «рамки» поведения работника. Поэтому даже наличие этих документов не всегда приводит к максимальной эффективности человека на рабочем месте.

В отличие от алгоритмов поведения объекта, прописанных детально в коде для компьютера, в указанных выше документах всегда можно найти «простор» для поведения работника, поскольку детализации порядка поведения работника в течение рабочего дня в этих документах просто-напросто нет, все ограничивается лишь общим описанием «что может» и «что должен» делать работник. Поэтому и результат, естественно, в таком случае существенно отличается от программного кода.

В программном же коде, поведение объекта (в нашем случае — работника) прописывается до мельчайших подробностей, лишая возможности (ну или сведя это к минимуму) «свободного» толкования кода поведения. Программа выполняет определенное действие, если оно прописано в коде, не более и не менее. Прибавьте сюда еще и скорость исполнения — вот ключи к успеху! Отсюда и максимальная эффективность запрограммированного поведения.

Таким образом, становится очевидно, что, запрограммировав основные бизнес-процессы можно существенно изменить весь бизнес, позволив сократить не только денежные расходы, упростив и усовершенствовав процесс, но и обеспечить более легкое управление, что даст в итоге мультипликативный эффект от внедрения (не закодированные сферы бизнеса тоже почувствуют «облегчение»).

Рассмотрим влияние программирования рабочих мест на бизнес на моем личном примере.

Один из последних опытов внедрения

С чего началось

В 2010 году я создал компанию по уборке дворов многоквартирных домов по заказу управляющих компаний. Отладил все бизнес-процессы, через 3 года отошел от дел. Накопленного за годы моего участия опыта и завоеванной репутации хватило, чтобы на протяжении многих лет просто делать работу, используя старую технологию без поиска новых решений.

После 5 лет работы фирма, проработав по-старому, дала первые сбои, тогда я ограничился небольшими корректировками в работе, и так компания просуществовала еще 3 года. Далее начались проблемы с кадрами, финансами, технологией, рентабельностью. Все это собралось как снежный ком, и к концу 2021 года компания «уверенно» широко «шагала» в сторону банкротства.

К чему пришли

Подойдя к крайней черте, спустя 11 лет существования, работа в компании выглядела следующим образом: технология уборки сводилась к отправке дворника на выполнение работы по уборке (без четкого понимания в какой последовательности и в каком объеме).

В зимний период механизировано очищались проезды и вывозился снег. Летом технология уборки, как правило, ограничивалась ручной работой дворника.

Поскольку четкого понимания такой работы не было, соответственно задачами контроля тоже было всего лишь проверить наличие дворника/техники на работе, а также отработать жалобы жителей, обеспечивая соответствующее несистемное перемещение как дворников, так и техники.

Техника капитально не ремонтировалась из-за отсутствия на это денег, использовалась только в зимний период, простаивая летом.

Зарплата работникам не повышалась, так что приходилось работать со всякого рода не очень ответственными сотрудниками. Затраты на оплату дворника-иностранца превышали уровень оплаты труда «местных».

Качество работ скатилось на самый минимум.

К концу 2021 года расходы, в лучшем случае, от месяца к месяцу равнялись с доходами.

В начале января 2022 года на расчетном счете компании не было денег на очередные, вовремя не сделанные, ремонты техники. А для выплаты зарплаты надо было еще дождаться платежей, накоплений не осталось совсем.

Казалось, всё, финал. Никакая оптимизация расходов не смогла бы существенно изменить ситуацию. Нужны были другие решения для спасения «утопающего» бизнеса.

Причины

Отсутствие прогресса в развитии компании, совершенствовании технологии и процессов, внедрении современных решений.

Руководство компании не занималось анализом и развитием компании, сконцентрировавшись лишь на решении текущих вопросов.

Но за 11 лет много что изменилось: рынок труда, стоимость материалов, инструментов и затраты на их обслуживание.

Что сделано (основное)

1. Пригласил на управленческую должность перспективного и инициативного работника, устремленного в детали и совершенствование процессов, который стал «соучастником» и «проводником» изменений.
2. После нескольких безуспешных попыток «заставить» прежнее руководство взяться за изменения — сам возглавил компанию.
3. Профинансировал компанию, погасил образовавшиеся долги.
4. Разработал и внедрил новую технологию уборки дворов дворниками в зимний период (детально описав что, когда и как делать). Теперь дворник четко понимал свое поведение в разных погодных условиях («снег шел ночью», «снег идет с утра», «снег пошел с обеда» и т.п.), с чего и какого адреса начинать рабочий день и чем заканчивать (включая последний адрес работы). В процессе анализа работы дворника (включая убираемую площадь) выяснилось, что при правильной организации труда у него достаточно времени для увеличения объема работы, без снижения качества и большого увеличения нагрузки (за счет повышения эффективности рабочего времени). Так появился первый «супердворник», который был способен убирать двойную норму дворов с увеличением зарплаты в 2 раза (за счет использования легального способа снижения налогов зарплата полностью выплачивалась официально). Через месяц все захотели быть «супердворниками». Так была решена проблема с нехваткой дворников. При новой технологии дворнику оставалось действовать строго согласно прописанному сценарию поведения. Более никакого «творчества» не требовалось.
5. Внедрил новую технологию работы техники зимой. Для этого был рассчитан норматив работы каждой единицы техники. Выяснилось, что раньше техника работала в экстремальных условиях во время и после снегопадов: требовалось какое-то время для очистки дворов. Нам удалось вычислить, что, распределив объем работ между имеющейся техникой, обеспечивая очистку дворов в постоянном режиме (понедельник-пятница) независимо от погодных условий — потребность в экстремальной работе отпадает, равно как и привлечение дополнительной наемной техники. Работая ежедневно независимо от погодных условий, позволяло обеспечить равномерную загрузку техники, и повысить качество зимней уборки. Так удалось запрограммировать работу механизаторов, прописав детально на каждый день объем и последовательность работы от начала и до конца рабочего времени.
6. Уволил не справлявшихся с работой дворников и сотрудников, ответственных за контроль качества.
7. Внедрил новую технологию летней уборки, аналогично зиме прописав алгоритмы ежедневного поведения, а также внедрив совершенно новый в работе инструмент — механическую воздуходувку (вместо метлы). Работать стало легче, гораздо! Качество работ стало наивысшим, беспрецедентным.
8. Внедрил технологию программирования и для разовых сезонных работ. Результат тоже был высоким: планомерная работа, максимально эффективное использование инструментов и механизмов (без простоя), минимальное вовлечение ресурсов.
9. Организовал регулярные, обучающие новой технологии, планерки со всеми работниками, а также каждые 2 недели общие собрания для работы над ошибками и построением планов на следующий период. Анализ работы контролеров проводился в ежедневном режиме, используя разные контрольные точки.
10. Простаивавшая в летний период техника стала приносить дополнительный доход за счет сдачи ее в аренду.
11. Внедрил обоснованный контроль качества, в соответствии с технологией уборки. Согласно графикам работы любой сотрудник знал, где и в какое время находится дворник и что в конкретный момент времени он должен делать. Контролировать такую работу теперь не составляло труда. Повысился уровень взаимозаменяемости работников.

Что получилось

Через месяц после начала внедрения изменений ситуация начала выравниваться, с началом летнего сезона полностью встала в норму. Вложенные свои средства я вернул, компания стала опять генерировать прибыль.

Изменился образ дворника: вместо человека с «низкой социальной ответственностью» пришел современный, динамичный человек, получавший солидную (!) зарплату за свой, теперь уже более легкий, труд, одетый в современную спецодежду. Так появилось много желающих работать дворником в нашей компании.

Технология уборки стала простой и понятной каждому сотруднику компании (!), системная работа не требовала затрат на ежедневное планирование повторяющихся работ дворников.

По цифрам: на 40% снизилось количество дворников, зарплата у оставшихся выросла на 105%; зарплата механизаторов была увеличена на 25%; количество управленцев не изменилось, средняя их зарплата стала выше средней по региону в 1,5 раза.

Минимальная зарплата в компании составила 80% от средней по региону. В компании не осталось низкооплачиваемых работ. После применения законных способов оптимизации налогов средний размер совокупных налогов фирмы не превышал 12%.

В итоге прибыль компании стала составлять ежемесячно 25–30% от дохода с потенциалом к росту (до 50%) за счет полного задействования техники в летний период.

Ключ к успеху подобран — программируйте свой бизнес, повышайте свой конкурентный уровень и размер прибыли!