Скопировать ссылкуВ этой достаточно короткой статье в увлекательной форме рассказывается о приключениях менеджера, который пытался детально управлять своими подчиненными и деятельно принимать участие в решении их проблем. Со статьей можно ознакомиться здесь, мы будем неоднократно ссылаться на живые примеры этого материала.
Автор рассматривает проблемы незадачливого менеджера с точки зрения управления временем. Детальное участие в решении задач совместно с подчиненными приводит к его высокой рабочей нагрузке. Представим эту ситуацию на картинке ниже:
Площади кружков и овалов схематично показывают наличие и потребление временных ресурсов. Очевидно, что деятельное участие в решении вопросов совместно с подчиненными очень быстро приводит к исчезновению свободного временного ресурса у менеджера, а его дефицит требуется закрыть переработкой (пересекающиеся области на рисунке). Обратим внимание, что у сотрудников свободных ресурсов еще предостаточно! Это понятно, их много, а он один.
В целом (об этом не говорится в статье) эта ситуация управления между менеджером и подчиненными относится к одному уровню управления, потому что управление здесь сводится к игре с последовательными ходами (точнее сеансом одновременной игры), примерно в том же смысле, как это рассматриваются, например, в теории игр. У менеджера право первого хода, но сути данной ситуации как игры - это не меняет.
Билл Онкен это понимает достаточно ясно. Так он немного мимоходом делает, как мне кажется очень важный вывод. В случае, когда все решения, как действовать сотрудникам лежат на менеджере, он становитсяподчиненным своих подчиненных! Они ставят задачи, следят, чтобы менеджер их решил, а также отчитался в своем решении. В статье приводится несколько различных вариантов, как это происходит на практике.
Исследуем эту ситуацию далее. Обратите внимание, на рисунке заметно, что у подчиненных много свободного времени. Куда они его тратят? Читаем в оригинале:
"В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, менеджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут за дверью, чтобы до выходных еще раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее. Вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: “Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности…”
Заметили? Подчиненные тратят время на анализ ситуации и делают свои выводы о причинах слабой работы, пока менеджер в напряжении просто работает. У него на это нет времени. Кто кем управляет?
Это может быть болезненно признать, но ситуация такова какова она есть. Если управление находится на одном уровне (как в данном случае), разнообразие действий управляющего быстро съедается возможностями его подчинённых и управление переворачивается.
Читаем в оригинале про менеджера далее:
"В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?"
Здесь мы узнаем, что менеджер "в этот момент прозрел" и на следующей неделе отправил обезьянок обратно своим подчиненным. Т.е. говоря обычным языком - делегировал полномочия решать свои проблемы. А вот это сделать не так просто как кажется на первый взгляд. Давайте немного рассмотрим ситуацию в глубину.
Надежное управление постановкой "правильных" целей, а также управление их достижением необходимо осуществлять, скажем, с другого "уровня", назовем его мета – уровнем. Почему это важно? Потому что, что для субъектов управления необходимо понимать по возможности все их движущие силы, а это можно сделать только с того уровня контроля, который подчиненным не постижим полностью. Т.е. нужно некоторым образом переместиться, образно говоря "выше", призвав на помощь некую систему управления, связанную с целями, ресурсами, правилами. Цель - расширить свое разнообразие для свободного управления, дав возможность подчиненным задействовать их собственные возможности.
Заметим, правда, всё сказанное выше более относится к случаям, когда от подчиненных ждут инициативное решение задач. Это менее значимо для линейных сотрудников жестко организованных подразделений сервисного типа. Но там, при хорошей организации работы, к помощи менеджера обращаются, только если ситуация вышла из заранее запланированных сценариев.
Билл Онкен упоминает о концепции "завершенной работы персонала". Этот маневр с разумным делегированием полномочий позволяет освободить собственные ресурсы, а следовательно и предоставить возможности менеджеру для понимания ситуации и его места в организации. Теперь у него будет время сконцентрироваться и на взаимодействии со своим боссом. Боссом? А может…
