Скопировать ссылку
Зри в корень
Чтобы понять причину этой ситуации, посмотрим на предкризисные годы: рынок рос, прибыль росла, обычно потихоньку падала рентабельность бизнеса, но на это никто не обращал внимания, так как экстенсивный рост позволял всегда получить ещё больше дохода в абсолютных цифрах. Все наблюдали чудесную динамику бесконечного роста, когда богател каждый: просто одни – быстрее, а другие – медленнее. В такой благодатной ситуации мало, что мешало личным интересам сотрудников развиваться в ущерб интересам фирмы, а подковёрная борьба определяла только, кому именно в пользование достанутся те или иные ресурсы компании. Именно тогда многие менеджеры занимались новыми проектами для своей компании только, чтобы освоить их бюджет – успех часто имитировался, а итоговая результативность иногда даже была ниже допроектной, но это никого не смущало, так как открывались новые горизонты для освоения новых бюджетов. Были даже компании, которые развили бурную деятельность по продаже таким менеджерам эрзац бизнес-продуктов, по-своему заинтересовывая их в совершении сделки, причём такие компании до кризиса были вполне успешными.
В кадровой политике компаний была аналогичная картина, только здесь осваивать надо было фонд оплаты труда, и усиливалась эта тенденция дополнительным стимулом в виде статуса, который получал вновь образовавшийся начальник при создании очередного отдела. При этом подковёрная борьба за фонд оплаты труда была даже меньшей, так как эта ситуация была выгодна всем:
- рядовой сотрудник становился начальником маленького отдела;
- его начальник становился начальником департамента с несколькими отделами в подчинении;
- начальники и сотрудники других подразделений теперь могли выбивать под это необходимость увеличения уже их численного состава;
- отдел кадров искал всем новых сотрудников и за счёт этого рос сам, превращаясь в очередной департамент;
- и все вместе имели возможность пристраивать своих друзей и родственников...
Собственно кризис, произошедший во многих компаниях, был ответом тем, кто считал, что можно постоянно потреблять во всё больших объёмах, и при этом, снижать производительность труда.
Руководство многих компаний не зря после кризиса обратило своё внимание на затраты по оплате труда, и не зря сокращения носили столь массовый характер – если бы все эти сотрудники были реально нужны для дела, то их бы не смогли так просто уволить – встала бы вся работа этих компаний, а мы этого не наблюдаем. Однако в самом процессе сокращений действовало слишком много различных факторов, поэтому было много случаев, когда увольнения не принесли положительного эффекта, или даже принесли и отрицательный, создав кризисную ситуацию там, где его до массовых увольнений не было и не ожидалось или причина роста убытков была другой. Теперь благодаря этому ретроспективному анализу причин возникшей ситуации, будет проще понять те ошибки, которые были совершены многими компаниями при увольнениях своих сотрудников.
Самые распространённые ошибки
LIFO – аббревиатура «Last In First Out» стала эмблемой этих сокращений. Многие менеджеры при увольнениях действовали по принципу: «последним пришёл – первым ушёл», руководствуясь следующими размышлениями: «Раз мы обходились без этих сотрудников всё это время, значит, сможем обходиться и дальше…» – тем более, что в начале кризиса модно было говорить об откате экономики на два-три года назад, и многие восприняли это как необходимость просто сжаться до уровня двух- трёхгодичной давности. Дополнительным доводом в пользу этого решения была возможность безболезненного сокращения недавно пришедших сотрудников, как не прошедших испытательный срок. Однако если смотреть на процесс объективно, то не сложно догадаться, что наверняка из тех, кто пришёл раньше, кто-то был профессионально слабее, пришедших последними, а значит, такое решение ослабило фирму, а не сделало её сильнее, так как средний уровень профессионализма сотрудников в результате упал.
Второй по распространённости, но не по силе ущерба, ошибкой стала «разнарядка» на сокращение, спущенная на уровень начальников подразделений. Высшее руководство понадеялось, что непосредственные руководители подразделений будут лучше знать, кого можно уволить, а заодно попыталось дистанцироваться от увольнения конкретных людей: всё решали начальники внизу, а высшее руководство – формально оставалось «белым и пушистым», при этом сами разнарядки были обычно очень жёсткими и не предусматривали возможность пересмотра. Хорошо, если они были в виде сокращения фонда оплаты труда, а не конкретного количестве штатных единиц для каждого отдела – в таком случае у руководителей подразделений была, по крайней мере, большая свобода манёвра. Однако не обошлось и без злоупотребления ими полученной власти: одни сводили личные счёты, другие выбивали из сотрудников взятки за возможность остаться, третьи применяли принцип LIFO на уровне отдела. А некоторые начальники, вообще, целенаправленно под этот шумок избавлялись от лучших сотрудников, которые могли бы справляться с их обязанностями, но при этом согласились бы работать за меньшее вознаграждение. Так что во всех случаях, когда каждое сокращение не было грамотно взвешено, а сокращали списком, фирма часто теряла, а не приобретала.
Сами же разнарядки при этом составляли обычно по простой и понятной логике: «продажи упали в два раза, значит, каждый отдел нужно в два раза и сократить». Хотя очевидно, что при этом работы у некоторых логистов не уменьшилось, просто цифры в отчётах стали в два раза меньше. К сожалению, об этом задумывались уже постфактум, когда в результате такой неверной тактики, оставшимся сотрудникам вешали дополнительную работу за тех, кого сократили, при этом умудрялись им ещё и заработную плату урезать – кризис, всё-таки. В такой ситуации одни уходили сами, другие оставались, но уже, просто, физически не успевали на том же качественном уровне выполнять весь объём работы за себя и за всех ушедших. В результате уровень сервиса резко снижался, и клиенты, ставшие разборчивыми в кризис, начинали уходить к конкурентам, – нередкой стала ситуация, когда компаниям приходилось даже просить вернуться тех сотрудников, которых сами же месяц назад и сократили.
В некоторых компаниях пошли другим путём – предложили всем своим сотрудникам доказать свою необходимость фирме, предполагая, что все, кто приносят пользу, смогут это сделать, а те, кто ничего не делают – не смогут. Однако, в действительности, всё было иногда с точностью до «наоборот»: некоторые высококлассные лояльные компании специалисты в период кризиса в первую очередь занимались спасением компании, а не своих мест. Зато те, кто «набил руку» в подобных «доказательствах», когда ещё выбивал бюджеты под никому не нужные проекты, теперь все свои навыки использовал для доказательства собственной незаменимости. В результате, происходили увольнения высококлассных специалистов, молча делающих своё дело, а «самый дорогой балласт» в тоже время вполне мог остаться у компании на балансе.
Отдельной ошибкой надо отметить сам процесс увольнения сокращаемых сотрудников. В последнее время стало модным «быстрое увольнение» одним днём по западному образцу – когда к моменту сообщения увольняемому о его судьбе, все необходимые документы уже готовы, и человек окончательно осознаёт, что его уволили, уже вечером дома. Изначальной целью такого увольнения было снижение негативного влияния этого сотрудника на других. Возможно, что это, действительно, работало, когда компания росла, и увольнение коллеги воспринималось другими, как его неудача, а не реальная возможность любого оказаться на его месте. В условиях же кризиса, такие увольнения нагнетают и так тяжёлую атмосферу, в которой работают оставшиеся, так как каждый из них теперь неосознанно примеряет роль уволенного на себя, и от этого лучше работать не начинает. Кажется, что раз сотрудник, боится быть уволенным, то должен работать лучше, однако такой страх может сработать на пользу только в случае, когда человек чётко знает, за какие результаты его могут уволить, а каких будет достаточно для сохранения своего места, да и то, это происходит не всегда. В случае же увольнений по сокращению, оставшиеся сотрудники не чувствуют этой границы, и как бы они не работали, над ними постоянно висит «дамокловым мечом» возможное увольнение. В такой ситуации страх не подгоняет, а, наоборот, тормозит работу.
Как мы видим из разбора ошибок выше – далеко не всегда увольняют худших, часто делая это без каких бы то ни было объяснений, порождая у оставшихся ощущение, что уволить могут в любой момент, любого сотрудника и без каких бы то ни было объяснений: «кризис» – это не объяснение, фирма же не разорена, другие же сотрудники остались работать.
Плюс к этому большинство компаний бросилось на перегонки придумывать способы законного и не очень законного увольнения сотрудников без всякого содержания, и очень преуспели в этом, так как кадровики не занятые сейчас поиском кандидатов, оправдывают свою необходимость компании тем, что таким вот образом увольняют сотрудников, экономя ей «огромные деньги». Пока они сэкономили только на двухмесячной зарплате уволенных сотрудников, да ещё и за вычетом постоянной зарплаты самих кадровиков, но тем самым внедрили оставшимся сотрудникам недоверие руководству компании. Ведь в любой момент без каких бы то ни было выплат их могут выкинуть на улицу, где сейчас найти работу не так просто, как раньше, о чём не забывают напоминать руководители своим подчинённым, чтобы те держались за свои места.
В результате, наличие работы в вашей компании из островка стабильности в этом неспокойном кризисном мире превращается для сотрудника в серьёзный дополнительный фактор нестабильности, и сильные сотрудники начинают смотреть на сторону, туда, где хоть что-то гарантируется, а слабые впадать в депрессию, ожидая скорейшего увольнения – эффективность же работы и тех, и других от этого будет только падать. Уже этого довода достаточно, чтобы действовать иначе при выполнении этой неприятной для всех процедуры. Тем более сокращения без соответствующих выплат ставит оставшихся работников и работодателя по разные стороны баррикад, так как сотрудники перестают идентифицировать себя с результатом своего труда – он нужен руководству – так чего зря перетруждать себя, всё равно не сегодня – завтра уволят.
Верное решение
Все эти ошибки были описаны столь подробно, чтобы построить верное решение от них, как от обратного. Итак, при необходимости сокращения части персонала вы должны обязательно соблюсти следующие пункты.
- Поставить себе чёткую выполнимую цель в изменившихся экономических условиях. Если у вас нет «цели плавания», то «никакой ветер не будет попутным». Если же у компании, или подразделения, в зависимости от уровня вашего руководства, есть цель, то от неё и нужно идти. Да, ресурсы необходимо учитывать: «Какие цели можно реализовать с данными ресурсами?» – но всё-таки лучше идти не от них к цели, а наоборот: «Какие ресурсы мне нужны, чтобы достичь поставленных целей?» Если никакого конкретного целеполагания нет, то его нужно срочно создавать, иначе всё остальное – бессмысленно.
- Соответственно, лишние трудовые ресурсы надо определять не через пропорцию сокращения продаж, а через их избыточность для достижения поставленных целей. В одних случаях – это может быть даже дополнительный набор сотрудников, а в других сокращение не части сотрудников из отдела, а целиком упразднение всего отдела, так как на данном этапе, его наличие – не целесообразно.
- Если увольнять, то увольнять худших, а не лучших. Мнение непосредственного руководителя, конечно важно, и его обязательно нужно учесть, но есть и другие способы оценки профессионализма персонала – кстати, грамотная кадровая служба, как раз в этой сфере может найти себе достойное применение в кризис. А профессионализм самого руководителя отдела тоже не мешало бы проверить.
- Сокращать выбранных сотрудников надо со всеми необходимыми выплатами и помощью в устройстве на новую работу, популярно объясняя им, что это не они плохие, а время плохое. У сокращённых не должно остаться зла на вас – ведь они, скорей всего, найдут себе новую работу в вашей отрасли, вполне возможно, что у ваших поставщиков или клиентов.
- До оставшихся сотрудников надо обязательно донести, почему были уволены именно те, кто был уволен, и что остались самые лучшие и самые нужные, и уж их-то увольнять точно не будут – провести сокращение в одну волну возможно, если изначально выработать реальную цель и правильно рассчитать трудовые ресурсы, необходимые для её достижения. В идеале всем не сокращённым сотрудникам можно даже немного повысить зарплату, при наличии такой возможности,– это может быть чисто символическое повышение, но оно даст очень хороший психологический фон, при этом нужно донести до каждого сотрудника, что: «Всех, кого можно было уволить, уже уволили – остались только те, кто приносят фирме реальную пользу, и уж их-то фирма будет холить и лелеять. Сейчас кризис, поэтому значительно повысить зарплату не получится, но, что могли, то сделали. Начнётся рост – вознаграждение станет ещё больше, а пока наша стратегическая цель – …»
