Скопировать ссылку
Зачем вам менеджмент инноваций
Под инновационным менеджментом понимают эффективное управление инновационными процессами в компании, набор методов и приемов, благодаря которым бизнес получает новый или усовершенствованный продукт либо технологию. Это форма стратегического управления, позволяющая формировать и достигать инновационные цели, рационально используя все доступные ресурсы: время, финансы, людей. Цель инновационного менеджмента и специалиста, который им занимается, — снизить риски от внедрения новых продуктов и идей в компании, вовремя отсечь сырые или не окупающиеся разработки, предложить полезные для бизнеса идеи.
Инновационный менеджмент предполагает планирование инновационной деятельности компании — от формулирования миссии до определения стратегии, постановки целей внутри нее и выбора оптимального пути развития. Кроме того, такой менеджер организует инновационную деятельность, поддерживает мотивацию ее участников и регулярно оценивает результаты. При этом под инновациями не всегда подразумевается только условная новая программа автоматизации склада, например, речь может идти и об организационно-распорядительных моментах. А менеджер по инновациям становится нормой не только в IT-компаниях, но и в госсекторе, строительстве, услугах, ритейле и других областях. Но все еще у каждой третьей российской компании нет отдела или человека, который бы руководил инновациями. В мире 84% руководителей говорят о том, что инновации нужны для роста их компаний, но эффективностью их внедрения довольны только 6%. Проблема отчасти в отсутствии соответствующего менеджмента.
Несколько лет назад я работала над инновационным медицинским проектом. Совместно со стейкхолдерами мы прорабатывали миссию и сделали ее максимально простой и понятной пользователям. Большой акцент был на определение стратегических направлений, во время брейнстормов рождалось большое количество идей, которые сразу хотелось воплотить в жизнь. Здесь стоит заметить, что крайне важно все идеи и придуманные новые направления тестировать: например, опрашивать потенциальных пользователей в необходимости данного функционала, продукта. Стратегию также помогали определять различные исследования и реализация MVP (минимально жизнеспособной версии) продукта и функционала. Например, в проекте использовали функционал по Second opinion — когда основываясь на снимках и информации о болезни, можно попросить другого врача дать консультацию или поставить диагноз. И прежде чем повсеместно внедрять его в клиники, его реализовали в тестовом режиме, причем в формате MVP — это позволило определить необходимость данного функционала без больших финансовых затрат.
Система управления продуктовыми инициативами в международной компании
Все продукты соединены с тремя элементами: разработчики, пользователи и бизнес. А менеджер выступает в роли моста, который соединяет различные департаменты. Как правило в IT-проектах разработчики, пользователи и бизнес не общаются напрямую, и я считаю, что это хорошо. Менеджер ответственен за то, чтобы разработчики реализовывали то, что хотят видеть пользователи и бизнес, и за то, чтобы разработчикам было комфортно трудиться. В то же время он должен убедиться, что компания услышала всех стейкхолдеров и все понимают, в каком направлении движется проект. Также менеджер должен слышать пользователей продукта, потому что без этого шансы сделать востребованный и эффективный товар или услугу практически на нуле.
На моих проектах атмосфера сильно зависит от настроения стейкхолдеров. Как правило, больше всего времени уходит на общение с ними и понимание, какие задачи нужно выполнить и как они ранжированы с позиции приоритетности. С командой разработки зачастую складываются более комфортные отношения, но здесь тоже крайне важно слышать своих разработчиков и прислушиваться к их советам. Поэтому инновационный менеджер может находиться в довольно напряженной среде, но благодаря грамотно выстроенной коммуникации все вопросы реально решить.
При этом систему управления продуктовыми инициативами намного проще и быстрее выстраивать в небольших компаниях. Причина — в большей прозрачности и открытости среды внутри организации: решения принимаются быстрее, процессы выстраиваются проще. Когда мы разрабатывали новый геймерский продукт, сервис для проведения киберспортивных турниров, в IT-стартапе, бюрократия была минимальной, поэтому мы очень быстро (за три месяца) запустили новую систему на рынок. В больших компаниях изменения внедрять труднее, потому что есть структурные особенности и сложности с согласованием одного действия на всех уровнях. Например, есть менеджеры высшего звена, которым не так просто донести свою идею в силу их занятости. А в крупных международных организациях выстраивание процессов может быть еще сложнее, так как изменения могут повлиять не только на конкретно одну команду, но и на бизнес компании в других странах.
Например, в Decathlon есть очень четкие регламенты и очень грамотное планирование любого функционала для e-commerce-платформы. С одной стороны, это очень удобно, потому что все унифицировано, используются единые стандарты, но с другой стороны, было крайне сложно локализовать сайт, что отражалось на пользовательском опыте в России и на продажах.
В небольших организациях общение с командой разработчиков тоже происходит быстрее, чаще всего напрямую. И здесь нет разницы, вся команда локальная или международная. В крупной компании разработчики могут быть внешними подрядчиками, и к ним не так просто получить доступ, поэтому общение происходит через еще одного менеджера. Есть риск получить эффект сломанного телефона или просто удлинить коммуникацию. То, что в маленькой компании бы решилось за сутки, в крупной растянется на несколько недель. На одном международном проекте, для того, чтобы поменять процессы наполнения панели администратора иллюстрациями, пришлось потратить несколько месяцев: договариваясь с несколькими департаментами по всему миру, описывая регламенты, риски, выстраивая кросс-департаментные и кросс-командные процессы. С той же задачей столкнулись в небольшом стартапе — на решение вопроса ушло 15 минут.
Чтобы продакт-оунеру довести инициативы до прибыли, стоит использовать различные фреймворки, соответствующие стандартам рынка и специфике бизнеса. Есть несколько моделей, описывающих операции, необходимые для успешного управления изменениями. Я чаще всего использую ADKAR Джеффа Хайатта: эта модель предполагает пять этапов, благодаря которым люди постепенно переходят к изменениям. Первый — осознание, «А»: сотрудникам объясняют, почему нововведения нужны. Второй — желание, «D»: люди понимают эту необходимость и хотят поддержать изменения. Третий — знание, «K»: сотрудники изучают новые процессы и системы, сферы ответственности, свои задачи, проходят тренинги. Четвертый — способность, «A»: знания подкрепляются на практике. Пятый — подкрепление, «R»: признание и вознаграждение трудов сотрудников, сбор обратной связи от них.
Подобный подход использовался, например, в Decathlon. Здесь, как и во многих компаниях, использовалось большое количество бумаги для печати, пластиковой одноразовой посуды, одноразовых чайных пакетиков и прочего. Компания осознала (А), что необходимо меняться, так как такое поведение не environment friendly и каждый сотрудник участвовал в загрязнении окружающей среды. Компания изъявила желание (D) меняться и стала агитировать людей на осознанное потребление (K), внедрила системы электронной подписи, и электронного документооборота, что колоссально сократило использование бумаги. Для сотрудников оборудовали кухню со стеклянной посудой и заварными чайниками, а также рассыпным чаем. На практике (A) выявили охотное содействие сотрудников к данным изменениям и поддержку (R). Получили положительную обратную связь, показывающую, что сотрудники стали более осознанно относиться к экологии и лояльнее — к своей организации, которая заботится об окружающей среде.
Продуктовый подход и быстрые победы
Для того, чтобы эффективно распределять ресурсы, декомпозировать крупные проекты на быстрые инициативы для повышения результативности работы команды, каждую крупную задачу необходимо разбивать на более мелкие. Если вы начинаете новый проект внутри организации, подумайте из каких компонентов он состоит, что и кто может быть задействован. Разделите весь проект на части, которые можно закрывать одну за одной, и вы добьетесь успеха.
Оптимально руководствоваться следующим планом: сначала проводите декомпозицию содержания проекта на конкретные операции, затем расставляете их по порядку. После этого нужно оценить трудозатраты на каждую операцию, примерные сроки выполнения, количество людей и материальных ресурсов. Дальше идет распределение работников и ресурсов по задачам и контроль их выполнения, а также коррекция процесса по необходимости.
Для ускорения реализации инициатив важно определить цели и задачи изменений, заручиться поддержкой сотрудников, транслировать изменения и прибегать к конкретным действиям. Здесь можно применить модель управления переходом Уильяма Бриджеса: она фокусируется на психологическом состоянии людей во время организационных изменений. Чем быстрее сотрудники их примут, тем быстрее любое нововведение начнет работать. Поэтому менеджеру важно понимать процесс перехода и возникающие сложности и управлять ими. Бриджес выделяет три стадии: первая — конец, потеря и смирение. Когда люди знакомятся с изменением, отрицают и испытывают негативные эмоции. Вторая — нейтральная зона: люди сталкиваются с растерянностью и тревогой, их производительность падает, но они учатся работать иначе. Отдельные единицы наоборот демонстрируют изобретательность и энтузиазм. Третья стадия — новое начало: сотрудники принимают изменения, рады им, лучше обучаются работе с новым. Каждый этап требует грамотного отношения к сотрудникам и их проблемам.
При этом задача менеджмента при внедрении инноваций — сделать все процессы максимально прозрачными и понятными. Для этого необходимо регулярно получать обратную связь и отрабатывать ее. Если вы меняете процессы внутри организации, прислушивайтесь к комментариям сотрудников, на которых распространяются изменения: возможно вы получите ценные и важные мнения, которые помогут облегчить процесс перехода. Кроме того, это поможет заручиться поддержкой различных людей, повысить лояльность сотрудников и уменьшить их категоричность по отношению к инновациям. Вы можете избежать токсичности, которая может появиться от непонимания целей и задач изменений.
В своей работе я всегда беседую с ключевыми сотрудниками, которых затрагивает изменение. Спрашиваю их мнение, подробно рассказываю об инициативе и о том, что эти изменения могут дать не только компании, но и им лично. Например, насколько проще им станет выполнять какие-то рутинные операции. Как правило, после качественной беседы, можно заручиться поддержкой сотрудника, который далее может распространять идею изменений в положительном образе.
Резюмируя: инновационный менеджмент — важная часть внедрения любых изменений в компании. Он помогает прийти к новому, рационально используя ресурсы и не просадив показатели эффективности компании. Грамотный инновационный менеджмент определяет цели и задачи изменений, всегда учитывает реакции сотрудников и стремится провести переход мягко и эффективно.
