Скопировать ссылкуРАБОЧИЙ ДЕНЬ ИВАНА ИВАНОВИЧА.
Давайте вспомним обычный рабочий день. В обычной современной компании. Вот у нас есть руководитель, которого мы назовем Иван Иванович. Он сидит за своим столом и думает о том, как заработать больше денег, чтобы его личная жизнь была в порядке, чтобы он мог себе позволить качественный отдых, увлечения, развлечения и т.д. Или он думает о том, как победить конкурентов, или своевременно закрыть кредиты, или разрабатывает стратегию роста компании, которая выведет ее на лидирующие позиции на рынке. И чем бы Иван Иванович ни занимался, мы знаем одно: то, что он делает, – это ценно. Его время ценно. Его хорошее настроение ценно. Его свежие мысли ценны. Его планы ценны. Причем как для него самого, так и для каждого сотрудника его компании. Ведь от планов Ивана Ивановича, от его свежих мыслей, от его настроения зависит очень многое. Например, если Иван Иванович «неправильно» поговорит с потенциальным партнером по бизнесу, будучи в плохом настроении, или с «несвежими мыслями», или будучи «в рабочей запарке», то… компания может потерять крупные суммы денег, вернее, эти деньги не заработать. А, как известно, незаработанный доход – это потерянный доход, который мы обычно не учитываем при подсчете потерь.
НА ВЕС ЗОЛОТА.
Итак, мы осознаем, что время и настроение руководителя в нашем деловом мире – на вес золота. Но что же мешает поддерживать высокую эффективность руководителя, напрямую связанную с его настроением и с отсутствием перегрузки, вызванной «мелкими текущими проблемами»?
И можем ли мы помочь руководителю стать «свежей, ясной головой», непоколебимо возвышающейся над проблемами компании, а не погружающейся в эти самые проблемы по самую макушку? Да, мы можем это сделать.
Создатель современной технологии управления Л. Рон Хаббард вывел следующий закон: «если вы вознаграждаете НЕпроизводство, вы его получаете». Насколько этот закон применим к деятельности нашего Ивана Ивановича? Полностью, на 100%.
СОЗДАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ.
В компании Ивана Ивановича однозначно есть люди, которые «пашут» и достигают результатов, продвигая компанию вперед. Но при этом, конечно же, есть и те, кто создает проблемы. К сожалению, и довольно часто, тех, кто создает проблемы, не увидишь сразу. В то же время иногда их видно явно, но Иван Иванович с ними только нянчится, пытаясь за них решать проблемы, которые эти непроизводительные сотрудники ему подкидывают.
И вот приходит к Ивану Ивановичу бизнес-консультант, которого тот вызвал для помощи в решении сложившихся проблем. Консультант ему задает вопрос: «Кто создает вам больше всего проблем?» Иван Иванович с грустью отвечает: «Бухгалтер…» – «А почему вы не уволите этого бухгалтера»?
И здесь есть несколько вариантов ответов. Первый: «Потому что бухгалтер – моя жена…». Или второй ответ: «Она слишком много знает лишнего…» Как бы то ни было, она (бухгалтер) создает ему проблемы. У него голова идет кругом от ежедневных бесед с ней. Он мог бы уже нанять двух других бухгалтеров, но он этого не делает, да у него «в рабочей запарке» на найм нового бухгалтера и времени нет. И здесь мы видим явный пример того, как руководитель вознаграждает НЕпроизводство. Уделяя внимание проблемному сотруднику, выплачивая незаслуженную зарплату, решая «не свои» проблемы, разрешая споры этого бухгалтера с другими сотрудниками, он вознаграждает НЕпроизводство. Он уделяет время человеку, который создает ему проблемы.
ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ПРОИЗВОДСТВО.
Так где же выход? А выход заключается в следующих словах Л. Рона Хаббарда: «Специализируйтесь на том, чтобы производить, и выиграет каждый. Вознаграждайте производство». Если мы хотим помочь руководителю стать «свежей, ясной головой», непоколебимо возвышающейся над проблемами компании, то нам нужно добиться того, чтобы руководитель вознаграждал производство, нужно добиться, чтобы он поощрял продуктивных сотрудников, другими словами – поощрял тех, кто производит.
ПОХВАЛА, ВНИМАНИЕ И ПРЕМИЯ.
Существуют различные способы, как это можно делать. Многие из этих способов руководитель не замечает, хотя часто сотрудники ценят их гораздо больше любого денежного вознаграждения. Что же это? Улыбка руководителя в знак признательности за качественно сделанную работу, похвала при других сотрудниках, новые более удобные инструменты для работы, направление на хороший тренинг для повышения квалификации или же просто дружеское похлопывание по плечу со словами: «Эх, побольше бы нам таких сотрудников».
Симпатию и внимание руководителя персонал обычно ценит значительно больше, чем денежную премию. Только, пожалуйста, не принимайте мои слова как призыв – не выплачивать премии. Заслуженная премия – это ценное вознаграждение, с удовольствием получаемое любым сотрудником.
Итак, в любой компании есть сотрудники, которые «тащат компанию на себе». И наиболее мудрым решением руководителя будет награждать своим вниманием именно этих сотрудников. Награждать за те результаты, которые они приносят компании.
ХОРОШО ИЛИ ПЛОХО?
Наш Иван Иванович мог бы спросить: «А чего их награждать моим вниманием – они же и так хорошо работают. Мне нужно больше заниматься теми, кто не очень хорошо работает, мне нужно помогать им решать проблемы». Вот так проблемы «проблемных» сотрудников становятся проблемами Ивана Ивановича. За всем этим стоит вышеупомянутый закон. Перегруженный руководитель действительно редко уделяет внимание тем, кто хорошо и много работает, и часто уделяет внимание тем, кто создает проблемы, решая за них (или вместе с ними) преподносимые проблемы. Так он становится перегруженным. Это его слабое место. Это слабое место многих тысяч Иванов Ивановичей во всем деловом мире.
КТО ПРИНОСИТ ПРИБЫЛЬ?
Давайте вернемся к вознаграждению производства. Мы хотим помочь руководителю стать сильнее. Нам нужно сделать так, чтобы он побеждал. Что ж, давайте сделаем его сильнее, просто следуя упомянутому ранее закону. Если мы будем вознаграждать производство, то мы будем получать производство. Как же мы можем так наградить производство, чтобы его стало еще больше? Очень просто – нам нужно сделать продуктивных сотрудников еще более продуктивными.
Решение – повышать квалификацию тех, кто приносит компании прибыль и дает ценные результаты. Решение – обучать продуктивных сотрудников, давая им новые знания и навыки, поднимая их продуктивность на еще более высокий уровень.
Именно этим решением часто пренебрегают руководители, отправляя на очередной тренинг или семинар того, кому «нужно учиться продавать, а то он продает меньше всех». Если обучать сотрудника, который продает или производит меньше других, то это значит вкладывать время и деньги в того, кто не производит. И мы получаем – непроизводство. И чаще всего такой сотрудник после обучения еще и будет критиковать компанию, в которой он обучался, а возможно, и своего руководителя, который «лишил его выходных, послав на этот тренинг».
КОМАНДА СИЛЬНЫХ.
Что ж, мудрый руководитель делает себя сильнее за счет своих ближайших помощников и производительных сотрудников. Команду можно сформировать только из сильных сотрудников. Слабый сломается при первом кризисе. Сильный поможет компании из этого кризиса выбраться. Именно такие люди вам нужны. Обучайте своих помощников. Тех, кто приходит не с проблемами, а с решениями. Кто не жалуется на других, а является примером высокой продуктивности.
ПУТЬ К УСПЕХУ.
Награждайте производство. Обучайте тех, кто производит. И вы сможете поехать в отпуск. Или заняться новыми идеями. А ваша компания будет стабильно процветать.
