Скопировать ссылку«Научите моих сотрудников улыбаться клиентам» — именно так сформулировал свою проблематику собственник небольшой частной клиники (30 человек персонала). Культура этой организации построена по семейному типу, когда сор из избы не выносится, все друг друга хорошо знают (стаж работы некоторых врачей более восьми лет), уже наработаны правила взаимодействия и с пациентами, и друг с другом. Возраст клиники восемнадцать лет.
Очень часто размытый запрос от руководителя бизнеса скрывает потребность выхода на новый, более качественный этап развития
Можно, конечно, для решения этой задачи собрать всех вместе и провести тренинг по продаже медицинских услуг, в который отдельным блоком ввести большой кусок по отработке навыков создания приятного впечатления, выхода из конфликта, обработке возражений
Поэтому необходимо прояснение запроса. В данном случае мы вышли на необходимость создания свода правил и норм взаимодействия с пациентом, которые, с одной стороны, гарантировали бы качественное лечение, а с другой — работали на коммерческую составляющую деятельности организации.
Декларативность многих правил и норм, миссии, убеждений и их полная бесполезность для реальной жизни сотрудников является не такой уж редкой ситуацией во многих компаниях. Данное несоответствие как лакмус подтверждает тот факт, что корпоративная культура требует изменений или как минимум прояснения системы ценностей собственников компании.
В этой организации в конфликт вступили две противоречащие позиции: «мы работаем для пациента и его здоровья» и «главной ценностью в нашей организации есть врач и его потребности». Как следствие — прием больных часто переносился, ожидание под кабинетом врача составляло сорок минут, причем не только по причине затягивания работы с предыдущим больным, а просто
Управлять организацией можно исходя из двух предпосылок, которые Дуглас Макгрегор обозначил как теория Х и Y
Дальнейшая работа проходила в несколько этапов, ориентированных на аналитику каркасных регламентированных составляющих:
1) анализ организационной структуры;
2) корректировка должностных инструкций;
3) анализ качества горизонтальных и вертикальных взаимодействий в организации;
4) анализ и составление норм взаимодействия с пациентом.
Теория Х и теория Y Макгрегора — Мнемоника
Х — «Не желаю работать!»
Y — «Ура, работа!»
Управлять организацией можно исходя из двух предпосылок, которые Дуглас Макгрегор обозначил как теория Х и Y. Суть ее в том, что менеджеры (собственники в том числе) в теории Х исходят из установки, будто работники изначально ленивы и будут избегать работы, стараться делать минимум. И лучший способ мотивации для них — всем известные кнут и пряник.
Сторонники теории Y считают, что все работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, что уже само по себе является для них мотивирующим.
Менеджеры в теории Х исходят из установки, что работники изначально ленивы и будут избегать работы
В реальности есть и те, и другие сотрудники — точно так же, как есть те и другие управляющие. Теория Макгрегора интересна тем, что определяет два ценностных подхода к управлению:
1) когда изменения могут быть инициированы и привнесены руководством компании как неукоснительные правила, за несоблюдение которых — штраф и увольнение;
2) как оптимальное решение команды изменений, в которую, помимо руководства, входят представители разных подразделений и рядовые сотрудники (что уже само по себе гарантирует заинтересованность всего коллектива в этих изменениях).
В своей работе я предпочитаю второй вариант не потому, что первый плох (он как раз очень уместен в определенных конкретных локальных случаях), а
В нашем случае уже анализ организационной структуры показал, где скрыта проблематика. Есть такое выражение «у семи нянек дитя без глаза», которое очень точно характеризует ситуацию, когда четырем начальникам подчиняется один человек, а
Так вот изменения организационной структуры и границ ответственности разрабатывались «наверху» собственником компании, спускались «вниз» как руководство к действию без обсуждений и дискуссий, то есть работал вариант Х. А разработка новых правил взаимодействия с пациентом, изменения качества «горизонтальных» отношений на всех иерархических уровнях компании стало ответственностью всех сотрудников без исключения.
Сторонники теории Y считают, что все работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы и стремиться взять на себя больше ответственности
Работа велась в формате рабочих групп. Рабочая группа отличается от совещания, хотя модель рабочей группы отлично подходит под задачи совещания. Основная особенность такого формата работы — включение энергии группы, каждого ее участника, постановка неудобных вопросов для поиска честных ответов.
Высокая степень мотивации достигается включенностью персонала в процесс изменений, не менее важным является потребность в открытости и ощущении собственной компетенции. Проведение заседания рабочей группы и участие в ней дают возможность быть причастным к важным событиям в организации.
Нам понадобилось три встречи по три часа для того, чтобы новый свод правил был составлен, принят и одобрен практически всеми. Параллельно с этой работой был проведен тренинг «Психология отношений в коммерческой деятельности персонала клиники», на котором отрабатывались навыки эффективного взаимодействия, и, конечно, сотрудники учились улыбаться своим пациентам.
Говорить об успехе данного проекта еще рано, но работа проделана большая, энергии вполне достаточно для того, чтобы новые ценности стали естественной частью корпоративной культуры этой компании. Результат — это процесс, и дорогу осилит идущий.
