О важности корпоративного обучения

«Отправить на войну необученных солдат - все равно, что сдать их неприятелю», - сказал Конфуций. Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Компании для достижения стоящих перед ними целей используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

- люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним;
- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;
- трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет;
- в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей.

Для достижений целей бизнеса необходимо решить задачу определения и достижения баланса между целями компании и сотрудника.

Цели организации:
- эффективно управлять человеческими ресурсами (т.е. найти и/или подготовить людей, способных решать поставленные задачи и поддерживать их мотивацию);
- эффективно управлять информацией (т.е. быть уверенной, что она дошла до того, кому действительно нужна);
- эффективно управлять издержками (т.е. тратить деньги на то, что действительно необходимо и оценивать отдачу)

Цели сотрудника:
- добыть нужные знания и/или обрести навыки, обеспечивающие уверенность в завтрашнем дне и карьерный рост, реализация своего потенциала;
- избавиться от информационного мусора и легко находить нужные данные и документы в корпоративной сети;
- найти нужных экспертов и единомышленников, с которыми можно составить эффективную команду;

Несмотря на обозначенные цели как организации, так и сотрудника, в реальной жизни между ними существует значительный разрыв. Также, как существует разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством компаний.

Причин такого несоответствия может быть несколько. Одной из них является то, что на многих предприятиях управление персоналом рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью; специалисты по управлению персоналом зачастую не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии. Другой причиной такого несоответствия можно назвать то, что существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей.

Как руководителю грамотно простроить процесс обучения?

Вопросов, задач, загадок и «тумана» в этой области множество! Хочется в первую очередь коснуться именно тех моментов, с которыми приходилось сталкиваться в своей консультационной практике и которые образуют своеобразную канву - последовательность проблем при организации внутрифирменного обучения.

Переход компании от обучения по принципу «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь» к плановому, структурированному, систематическому внутрифирменному обучению чаще всего вызван осознанием руководителей, что при помощи обучения можно реально повысить конкурентоспособность своей организации. Подобного рода «открытия» происходят, когда у руководителя или собственника есть четкая задача продвижения на новые рынки, открытия новых направлений деятельности компании. Наиболее продвинутые руководители идут дальше, начиная понимать, что расходы на обучение - это не просто затраты на персонал (их конечно хочется и нужно минимизировать), но и инвестиции в человеческий капитал, повышающие стоимость активов всей компании. Такой сдвиг в сознании руководителя приводит к тому, что он начинает строить систему внутрифирменного обучения.

Новые вопросы

Самый первый вопрос для лица, принимающего решение об обучении: «Что же такое обучение для нашей компании». Как правило, ответ на этот вопрос предполагает собой начальную фразу «Хочу, чтобы…». Дальнейшее продолжение ответа может иметь несколько вариантов. Среди них чаще всего звучат:

- хочу, чтобы мои руководители и специалисты не делали очевидных ошибок в … из-за недостатка квалификации;
- хочу, чтобы накопленные знания и методы работы сохранялись, преумножались и передавались, а также не зависели монопольно от отдельных групп или конкретных специалистов;
- хочу, чтобы мои сотрудники осваивали и сами разрабатывали новые методы и технологии работы (быстрее и лучше, чем конкуренты);
- хочу, чтобы мои сотрудники умели делать это, - продавать, вести переговоры, работать в команде и др. - лучше, чем другие;
- хочу, чтобы сотрудники работали качественно, соблюдая фирменные стандарты методов и технологий;
- хочу, чтобы новые сотрудники и подразделения, которые входят в состав моей компании гарантированно быстро и надежно из чужих становились в своих.

Как превратить «хотелки» в реальность? Каким образом новые знания, умения, навыки преобразовать в новое качество, в более высокую продуктивность и эффективность в компании?

Важный инструмент в решении этих задач - обучение сотрудников, которое подчинено задачам компании, т.е эффективно с точки зрения бизнеса.

В основе любого корпоративного обучения лежит ряд принципов, о которых важно знать еще до момента внедрения обучения:
- Обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;
- Практическая отработка получаемых знаний и навыков;
- Перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
- Востребованность результатов обучения;
- Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;
- Учет исходного уровня знаний обучающихся.

Происходит порождение своей собственной уникальной внутрифирменной концепции обучения. В ней четко и однозначно определяются ответы на 5 главных вопросов: Кого учить? Чему учить? Как учить? Кто организует обучение и кто будет учить? Как оценить эффективность обучения?
Ответ: «Всех!» - неверный. Ответ: «Продавцов!» - неполный. Ответ: «Руководителей» - банальный в том смысле, что бессодержательный. Правильный ответ вообще невозможен до тех пор, пока Вы не определились с участием и ролью каждой должностной группы, подразделения, конкретных «ключевиков» в достижении бизнес-целей компании.

И здесь, как минимум, возникает две задачи, которые должен решить любой руководитель: вложить деньги в обучение перспективного сотрудника, который способен в ближайшей перспективе «дать рост» (вариант - «развитие») или потратить деньги на обучение работников, демонстрирующих очевидный недостаток знаний и умений, снижающий эффективность сегодняшней деятельности команды (вариант - «компенсация»).

Специалисты (от продавцов до бухгалтеров), новички, кадровый резерв, продвинутые и молодые руководители, команды подразделений, проектные группы, отдельные работники, обслуживающий персонал и др. должны стать объектом специального исследования конкретных потребностей и возможностей в обучении. В дальнейшем подобное исследование должно стать частью системы обучения. При этом процедура проведения подобного исследования должна быть технологичной, т.е. ее можно многократно использовать, она дает при проведении ее разными людьми одинаковые результаты, она должна быть не громоздкой в проведении и обработке, и, главное, она должна мерить то, что Вы рассчитываете измерить.

Чему учить?

Хочу остановиться на часто встречающихся ошибках руководителей компании, с которыми приходится сталкиваться в реальной практике.

Первая ошибка - считать, что потребность в обучении, это то, чему хотят научиться опрошенные группы специалистов. Реальные дефициты компетентностей в организации и желания сотрудников, как говорят в Одессе, две большие разницы. И здесь очень важно найти баланс между личностно осознанным запросом на обучение и производственной необходимостью организации (баланс целей компании и сотрудника).

Вторая ошибка руководителя, не менее неприятная в своих последствиях, посылать учиться специалистов абстрактно «чему-то новому» («сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что»). При этом есть ожидание, что специалист должен после такого «приключения» работать заметно лучше.

Еще одна проблема, с которой также знакомы многие руководители, выбрать между альтернативой:
учить специальным знаниям о бизнесе (в рамках должности), раздробленным по множеству учебных дисциплин, или учить основным (базовым) навыкам, которые одинаково хороши и полезны для работников различных специальностей (решению проблем, общению и влиянию на людей, использованию информационных технологий, планированию и контролю деятельности и др.)

Здесь имеет место понятие «компетентность». Компетентность одним словом выражает значение традиционной триады «знания, умения, навыки» и служит связующим звеном между ее компонентами. По сути, компетентность - это способность к актуальному выполнению деятельности, состояние адекватного выполнения поставленных задач.
Компетентный человек должен не только понимать существо проблемы, но и уметь решить ее практически, т.е. обладать методом («знание плюс умение») решения. Причем в зависимости от конкретных условий решения проблемы компетентный специалист может применить тот или иной метод, как наиболее подходящий к данным условиям.

С помощью этого понятия мы получаем четкий ответ на вопрос «чему учить?» - актуальным для организации способам деятельности и поведения.

Качественная разработка этого вопроса возможна только при совместной работе консультантов, руководителей и HR специалистов компании.

Как учить?

Это вопрос касается методов и способов обучения в компании. Ключевой фактор при определении способов обучения: это согласование стратегии компании с существующими направлениями в бизнес-обучении.

Легко сказать, труднее сориентироваться и выбрать. В современном бизнес-обучении масса направлений, подходов и стандартов. Дело в том, что, так или иначе, речь всегда идет либо о повышении имеющейся профессиональной квалификации, либо о профессиональной подготовке и переподготовке (обучении новой специальности). Это с одной стороны. С другой стороны, - необходимо установить баланс между обучением, которое восполняет имеющиеся дефициты компетентности (догоняющее), и обучением, которое формирует перспективу развития организации, за счет качественно новых навыков и ключевых компетенций (развивающее).

При выборе методов обучения и развития необходимо сочетание ряда ключевых факторов. Они должны быть:
- Эффективны (и позволять с уверенностью говорить о том, что обучение и развитие действительно происходит);
- Продуктивны (и экономичны по временным затратам);
- Удобны (для выполнения поставленных задач и производственных процессов);
- Стимулирующие;
- Своевременны (с точки зрения обучения и его результатов, а также временных рамок производственных процессов);
- Сочетаемы (с другими использующимися методами обучения и развития);
- Приемлемы (для сотрудника или группы, т.е. соответствуют производственным заданиям, особенностям и уровню развития);
- Финансово оправданы (наиболее экономически обоснованные методы).

Важно также знать принципы, на которых строится обучение взрослых людей:
- Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося.
- Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.
- Повторение. Оно помогает новому знанию закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
- Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Такая информация позволяет скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Кто будет учить?

Нужен ли специальный человек, который занимался бы процессами обучения в компании? - Да, конечно. Это одно и то же это лицо с менеджером по персоналу? - Тут нет однозначного ответа. Чем фирма крупнее, чем четче руководитель ставит задачу создания системы внутрифирменного обучения, тем больше требуется штатный специалист по обучению, который был бы способен квалифицированно и самостоятельно организовать процессы обучения. Менеджер по обучению должен уметь управлять компетентностью компании как активом. Это управленческая позиция! И сегодня для компаний все более важным становится иметь собственного специалиста по обучению, корпоративного тренера, преподавателя, и не в единственном числе, если фирма крупная и имеет разветвленную структуру в регионах.

Актуальным будет и вопрос привлечения внешних провайдеров обучения.

На какие факторы следует обращать внимание, работая с провайдером тренинговых услуг?

Во-первых, это опыт работы компании на рынке. Качество опыта складывается из двух показателей. Это личный опыт тренера, с одной стороны, а с другой - опыт работы компании как команды единомышленников, разрабатывающей тренинговые программы. Главным критерием все же является опыт работы тренера в компаниях с различными организационными культурами и структурами, опыт решения им поставленных задач.

Во-вторых, предпочтительно работать с одной тренинговой компанией. Однако вовсе не обязательно одному тренеру работать со всеми специалистами на разных уровнях управления. Здесь важно помнить, что процесс адаптации тренера к компании требует проведения, как минимум, двух-трех программ, которые дополняются предварительным изучением ситуации в компании и выявления проблемы.

Далее, выбирая провайдера услуг, необходимо учесть такой параметр, как количество и «репертуар» программ, которые он может предложить на рынке. При этом необходимо сопоставлять количество программ с загрузкой тренеров: смогут ли они уделять достаточное внимание работе с Вашей компанией. Важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы: тренинги продаж, тренинги уверенного поведения и так далее.

Наталья Зунина

Источник: b-training.ru