OKR через метафору путешествия Героя

При начальном объяснении того, что такое OKR, иногда слышу недоумение — в чем преимущество постановки целей на короткие периоды, не является ли это признаком недальновидности. И в чем ценность командного планирования и ретроспектив, ведь и так все ясно. Вот есть цель на год, например, по выручке. Четкая, понятная цифра, напрямую связанная с бизнес-ценностью. Ну если все вокруг говорят, что в современном ускоряющемся мире надо ставить цели на квартал или даже месяц — мы так и делаем. Годовая цель пропорционально разбивается на квартальные, хоть на дневные. Иди и делай. Интересно, что чаще я слышу такие возражения от директивных лидеров, жалующихся на своих сотрудников, что те никак не могут достичь поставленных цифр.

В попытках объяснить, как работает OKR, я спонтанно нашла метафору, оказавшуюся понятной. И хочу поделиться ею с вами. Буду рада, если подключится сообщество практиков OKR и дополнит ее своими примерами и видением.

Ходили ли вы когда-нибудь в горный поход или занимались спортивным ориентированием? Если да — вам будет абсолютно ясно, как работает OKR. Если даже личного такого опыта не было — то возможно вы смотрели фильмы про Путешествия Героев, вроде архетипического «Властелина Колец», или играли в квесты на компьютере.

Часто у Героев в таком путешествии есть четкая цель назначения, имеющая осязаемые результаты — например, победить зло, бросив кольцо в жерло Ородруина, спасти Принцессу и жениться на ней, получив в придачу полцарства, или просто дойти до вершины выбранной горы и сделать селфи на фоне флага своей компании.

Следуя предлагаемой оппонентами логике, план достижения цели очень простой. Берем карту, находим пункт назначения и чертим маршрут.

Хорошо, даже пусть не так, по азимуту, а с учетом рельефа.

Можно даже обозначить промежуточные точки, рассчитать расстояние и время, поставить измеримые KPI. Но Путешествие, и особенно реальная жизнь, оказывается сложнее и непредсказуемей, оно подбрасывает нам испытания (как и положено для Героя, конечно).

Есть конечная цель путешествия, но за каждым поворотом возникают новые критически важные цели, без достижения которых невозможно или слишком затруднено достижение конечного результата. И эти промежуточные цели могут быть связаны или не связаны напрямую с конечной целью.

Например, маршрут пролегает через брод небольшой горной речушки. Но неделю шли ливни, и путь преграждает мощный поток. Что сейчас становится вашей критически важной целью? Усилия команды фокусируются на сооружении переправы.

Дальше предстоит сконцентрировать все силы на противостоянии каким-нибудь оркам, зомби или леснику, применяя навыки как борьбы, так и, возможно, переговоров.

Ну и так далее, вы уже можете продолжить дальше, привлекая примеры своих любимых произведений из архетипа путешествия героя, так как он в большой степени отражает как саму нашу жизнь, так и развитие бизнеса.

Итак, что необходимо героям для успешной реализации их миссии, да еще походу и личностной трансформации? Сохраняя приверженность конечной цели на каждый короткий промежуток времени (этап путешествия, квест и так далее) выбирать критически важную цель и фокусировать на ней свое внимание, по возможности продолжая делать рутину, необходимую для выживания (например, кормить себя и лошадей, продолжать движение, и так далее). Идеально, если это не просто вынужденная реакция (попал и выбирайся), а осознанные решения, сделанные командой, и правильность этих решений проверяется в конце этапа — на ретроспективе, где также отлаживается командное взаимодействие, вскрываются и решаются неизбежные конфликты между членами команды, возникают договоренности и распределение ролей.

Цели описываются объемно — как цель («Что мы хотим?») и описывающие ее ключевые результаты («Как мы поймем, что приближаемся к достижению цели?»). Например, если цель — «Переправить команду на другую сторону реки», то ключевыми результатами могут быть «Количество перебравшихся = 100 %», «Потери снаряжения = 0», «Скорость переправы < 3 часов». Обратите внимание, что ключевые результаты отражают не эффект от достижения цели (например, результат — «мы все перебрались и идем дальше»), а именно опережающие результаты, необходимый и достаточный набор метрик, описывающих степень приближения к цели. Например, KR1 — число перебравшихся — может быть сначала 0 %, потом 10 %, 50 % и так далее. Это может соотноситься с KR3 — скоростью. Какие-то KR могут быть достигнуты лучше, какие-то не достигнуты (например, перебраться успели все, но потери снаряжения 50 %). Нужно по возможности выбирать только те ключевые результаты, на которые команда может влиять напрямую.

Например, ввести KR4 «Температура воды на переправе не ниже 20 градусов» бессмысленно. На таком простом примере это очевидно, но в бизнес-практике регулярно с таким сталкиваемся, и это нормально. Еще одно преимущество коротких периодов планирования заключается в том, что команда постоянно совершенствует навык постановки целей.

Фактически, мы сейчас описали процесс постановки и исполнения OKR — целей и ключевых результатов. Имея стратегическую цель (на год, 3, 5 и так далее) и миссию — команда смотрит на ближайший доступный для прогноза период (например, квартал), анализирует внешние и внутренние условия и выбирает 1-3 критически важных цели, на которых необходимо сфокусироваться, продолжая по возможности делать рутинные регулярные задачи.