Скопировать ссылку
Великие управленцы говорят, что команда — это ДНК компании, цель — ее идеология, а культура — ее неповторимый способ работы, базирующийся на общих ценностях.
Если вы задумались о том, чтобы начать свой бизнес, построить компанию, в которой вы будете работать не один, или решили пересмотреть ваш подход к управлению существующей фирмы, то эта статья для вас.
Разберем самые распространенные ошибки при построении корпоративной культуры компании. Многие известные предприниматели начинали бизнес не ради самого дела, а чтобы решить какую-то проблему, реализовать свое призвание и достичь цели, которая может изменить мир хоть на йоту. Давайте разбираться, как этого достичь и чего точно не нужно делать.
Промах №1
Самую важную ошибку, которая создает цепочку последующих действий, ведущих к неминуемым проблемам, владельцы будущих компаний совершают на самом старте. К сожалению, многие бизнесмены сконцентрированы только на экономических показателях компании и считают, что ее единственная цель — это коммерческая выгода. Но тема «деньги ради денег» часто приводит их «детище» к провалу, потому что не хрустящие банкноты делают бизнес, а люди.
И людям нужна цель, понимание того, зачем, как и для кого они выполняют свою работу. Большая часть собственников считает тему построения корпоративной культуры лишь модной атрибутикой современности и не задумывается о высоком предназначении своей компании. Зачем она нужна людям? Какая от нее польза? Другими словами, какая у организации миссия?
Удивительно то, что потрать бы они на это время, капитализация компании в будущем была бы выше. Примеров тому множество: это McDonald’s, Apple, Ikea, Google и другие. Их посыл яркий, понятный, вдохновляющий и призывающий определенную публику к определенным действиям. Одни хотят сделать доступным еду и обеспечить качественный сервис, другие — демократизировать потрясающий дизайн, третьи — вывести на новый уровень организацию информации в мире и т.д.
Промах №2
Шаг первый пройден, создана миссия и красиво описано видение и ценности, разработаны плакаты и вывешены в офисе, но дальше этого ничего не идет. Декларируемое расходится с реальностью. Говорим одно — делаем другое. Да, организационная культура нуждается в общем языке. Это общие ценности, недвусмысленные принципы работы и взаимодействия, одинаковые для всех правила, оценки и регламенты. Но их нужно искренне придерживаться.
Например, если компания заявляет, что лидерство — одна из ее ценностей, то нужно описать, что под данной фразой понимается и определить, как она будет работать. Значит ли это, что организация будет развивать эту сторону в своих сотрудниках, оценивать ее, начислять за нее премии, повышать только тех, кто проявляет истинные лидерские качества и т.д.?
Промах №3
Если говорить не о стихийно сложившейся культуре компании, а о той ее версии, которую хотелось бы реально видеть и нести в массы, то не надо прикрываться недостатком времени и фразами в духе: «Сотрудникам не надо этого знать». Желаемая культура легко разрушается недомолвками, ложью и нарушением обещаний. Потерять доверие работников и коллег можно в считанные секунды, а на его восстановление уйдет много времени и усилий.
Здесь важен принцип открытых коммуникаций. Каждый сотрудник должен знать, что происходит в компании, иметь возможность дать обратную связь и получить честный ответ как от своего непосредственного начальника, так и от высшего руководства.
Промах №4
Не важно, руководите ли вы небольшой фирмой или огромной корпорацией, одним из постоянно оптимизирующихся процессов является работа с организационной структурой. Если компания семейная, то в ней зачастую создаются незапланированные должности под родственников, друзей и знакомых, чтобы их не обидеть. При этом данные люди могут совсем не подходить организации по первым трем пунктам, и часто владелец компании даже не может использовать их профессиональные качества на 100%.
В больших корпорациях с разветвленной сеткой ситуация другая: каждый на месте пытается создать свое «государство», в результате нет политики по должностям и обязанностям, организационные структуры превращаются в гигантский небоскреб. Все было бы хорошо, если не факт, что количество уровней управления не способствует прозрачной работе компании и порождает бюрократию, которая нередко является одним из факторов-убийц корпоративного духа и настроя коллег на эффективную работу.
Промах №5
Вернемся к основателям и руководству компании, которые решили сделать все по правильному: определились с миссией и ценностями, наняли подходящих людей, придерживаются принципа открытых коммуникаций, в общем, делают все, как описано в книгах. Вот только получается у них это не искренне, так как сами они не верят в эти «бантики и воздушную чушь».
Культура компании — это, прежде всего, культура ее основателей и руководителей высшего звена. Если топ-менеджеры не придерживаются правил, которые сами же составили — это полная профанация. Всегда нужно руководить, подавая личный пример. Лидеры организации должны быть самым ярким проявлением корпоративной культуры и миссии компании, т.е. всей своей жизнью показывать, что эти ценности собой символизируют.
Посмотрите на Ричарда Брэнсона, который живет в соответствии с незаурядным духом Virgin, или Тони Шея, который заботится о счастье сотрудников компании Zappos. У нас не возникает диссонанса, когда мы говорим о том, что это за люди, какие компании они возглавляют и как живут.
Промах №6
Мы часто забываем, что все решают люди и их характер. Поговорим о команде, которая делает огромный вклад в становление корпоративной культуры. Одной из самых распространенных ошибок является то, что компании ищут мегапрофессионалов, знающих свое дело «от и до», и не обращают внимания на то, кто близок им по ценностям и отношению к работе.
В результате организации получают много «звездных» игроков, которые не могут «сыграться на поле». Коллектив получается разрозненным, спорящим, делящимся на «своих» и «чужих». Нанимая людей, стоит смотреть на их личные качества, а не на навыки. Навыкам можно научиться, а привить правильное, искреннее отношение и черты характера почти невозможно.
Если подбирать команду по ценностям, тогда помимо руководства компании в каждой организации будут так называемые «посланники бренда» среди сотрудников. Это агенты влияния, люди, реально любящие и заботящиеся о своей компании. К примеру, это может быть сотрудник колл-центра, отвечающий на вопросы клиентов, рабочие завода, радеющие за качество продукции, IT-специалист, погруженный в свои коды, и т.д. Они всегда говорят о своей работе с восхищением и от всего сердца. Таких коллег нужно благодарить и поощрять. Чем больше их в компании, тем сильнее ее бренд. Эти люди — конкурентное преимущество фирмы.
Часто бывает так, что мы переоцениваем «что» и недооцениваем «как» и «зачем». Однако, именно «как» и «зачем» определяют характер и душу компании. Это именно то, что чувствуют сотрудники, приходя на работу, и клиенты, покупая ваши продукты и услуги. По этой причине к одним выстаивается очередь из кандидатов на работу и покупателей, а других обходят стороной.
Удачи в построении бизнеса, и не забудьте включить в бизнес-план работу над созданием вашей уникальной корпоративной культуры!
Я , глядя на поведение наших "эффективных менеджеров", называю это "грязь расступись -навоз ползёт".