Отправить статью или инфоповод

Основные бизнес-модели e-grocery питания в США и их отличия от российских

Основные бизнес-модели e-grocery питания в США и их отличия от российских
© Олег Елков

Спрос на онлайн-продажи продуктов питания стремительно растет во всем мире. Об основных тенденциях рынка e-grocery, а также о региональных особенностях этой сферы рассказывает директор по Product Development (Tech) в Buyk Федор Лисицын.

Директор по Product Development (Tech) в Buyk

Ранее покупка продуктов питания была одной из последних категорий, переходящих к онлайн-продажам. В 2020 году объем онлайн-покупок продуктов питания вырос до 10,2% от общего объема покупок продуктов питания. Таким образом, доля онлайн-покупок выросла почти втрое по сравнению с 2019 годом. Несмотря на уже высокий уровень, за последние 12 месяцев этот показатель продолжил рост — по оценке экспертов он составляет 12,5% с заметным ускорением в 4 квартале 2021 года, так что реальные цифры могут оказаться еще выше. Отдельно важно отметить, что по результатам опросов порядка 70% жителей США указали на готовность покупки продуктов онлайн в 2022 году.

Среди причин, по которым интернет-пользователи предпочитают покупать продукты в традиционных магазинах, лидируют следующие:

  • желание посмотреть и выбрать продукты лично;
  • удовольствие от покупки продуктов в магазине;
  • нежелание платить за доставку и другие услуги;
  • неудобства, связанные с ожиданием доставки и встречей курьера;
  • нежелание планировать покупки заранее;
  • недостаточный охват районов онлайн-доставкой;
  • ограниченный ассортимент товаров на сайте;
  • недоступность онлайн-оплаты для ряда потребителей.

В то же время другие потребители (в основном, более молодые) с энтузиазмом отнеслись к онлайн-доставке продуктов и выделили следующие преимущества:

  • экономия времени;
  • удобство выбора товара из множества;
  • возможность поиска товара, отсутствующего в местном магазине;
  • экономия денег;
  • лучший выбор;
  • возможность использовать электронные списки покупок вторично;
  • знание клиентских предпочтений и удобство рекомендательных систем.

Пандемия коронавируса радикально изменила тенденции покупок и увеличила проникновение e-grocery

Потребителям было рекомендовано оставаться дома в локдаун, они были готовы платить за доставку, так как уменьшили свои расходы за счет невозможности посещения ресторанов. Некоторые представители отрасли считали, что эти тенденции продолжатся, и ожидали дальнейшего роста онлайн-продаж. Другие были настроены более консервативно: считали, что после пандемии спрос на онлайн-покупки снова упадет.

Традиционные поставщики товаров широкого потребления, такие как Kraft Heinz, PepsiCo и Unilever, уже готовились к росту продаж электронных продуктов питания задолго до 2020 года. Будучи производителями, они продавали свою продукцию дистрибьюторам и розничным торговым точкам и изначально не зависели от канала продаж. Их маркетинговая деятельность была сосредоточена на верхних уровнях «воронки продаж», таких как телевизионная реклама для повышения узнаваемости бренда, и на нижних уровнях «воронки продаж», таких как вкладывание денег в размещение товаров на витринах и замыкающих полках в конце проходов.

С распространением Amazon на категории продуктов питания, дополнении офлайн-сегмента интернет-магазинами, выходом на рынок таких компаний по производству e-grocery, как Peapod, поставщики CPG начали разрабатывать соответствующие стратегии и собственные отделы электронной коммерции. На первый взгляд казалось, что из-за непрямой дистрибуции для производителя нет существенных различий между оффлайн- и онлайн-моделями. Тем не менее, у них есть важные различия.

Сравнение моделей продаж офлайн и онлайн


Офлайн Онлайн
Планировка магазина Дегустируемые продукты у входа в магазин, товары импульсного спроса возле кассы Маркетинг (фото, бренды, акции) и оптимизированный список категорий/товаров
Выкладка Товары первого спроса на уровне глаз, платная выкладка в конце прохода Поиск и оплата в верхней части первой страницы
Перекрестные продажи и смежные направления Взаимосвязь товаров, купоны от производителя и розничной сети Раздел «обычно покупают вместе с», купоны от производителя и сети, купоны для приложений
Ценообразование Оптимизация уровней ценообразования: хороший-лучше-наилучший Оптимизация уровней, также динамическое ценообразование (менее распространено)
Цель распродаж, сделок, купонов, акций Повышение уровня продаж и стимулирование сбыта Повышение уровня продаж, стимулирование сбыта. Некоторые акции проводят только онлайн/офлайн. Некоторые связаны с ценой доставки
Касса «Импульс» и оптимизация Опыт гладкого роста продаж/перекрестных продаж и оформления заказов
Цель программ лояльности Повторные покупки, комплектация корзин Повторные покупки, комплектация корзин
Возможности для сбора данных Совокупные продажи, потребительские транзакции, «умные тележки», собирающие информацию о местоположении и темпе перемещения по магазину (редко) Потребительские транзакции, клики и другое поведение в Интернете

Основные бизнес-модели онлайн-продаж

Онлайн-продажи продуктов питания и напитков включали в себя различные бизнес-модели.

Доставка со склада

Модель с «доставкой со склада» практически не включала скоропортящиеся товары и была ориентирована на оптимизацию логистики и цепочек поставок. По этой модели работали известные бренды, в том числе Boxed, оптово-розничная онлайн-компания, которая специализировалась на оптовых закупках и доставляла определенные категории товаров при отсутствии программ участия или членства, оптимизируя при этом пространство в коробке. У Amazon была (ранее) аналогичная услуга под названием Prime Pantry, которая была доступна для участников программы Prime. Компания Boxed обладала дополнительным опытом в области обслуживания клиентов в интернете, а дизайн сайта и приложения был разработан таким образом, чтобы стимулировать определенное поведение при просмотре. У этих моделей не было собственных офлайн-альтернатив.

Разновидностью модели с «доставкой со склада» были нишевые бакалейные товары, которые включали несколько специализированных категорий и доставлялись потребителям. Например, ряд компаний стремился оптимизировать цепочку поставок и пустить в оборот продукты, которые обычно не продаются офлайн, предлагая доставку потребителям (например, дефектные товары, «некондицию» и товары с непривлекательным внешним видом). Другие компании пересмотрели традиционную модель «винного клуба» и предлагали потребителям вина, мясо или отдельные категории продуктов, доступные для доставки. Некоторые из них позволяли клиентам выбирать, какие именно продукты они получат, а другие просто учитывали общие предпочтения.

Сверхбыстрая доставка из дарк сторов

В отличие от больших складов, расположенных зачастую в отдалении от основных районов проживание — переход на небольшие магазины, закрытые для входа покупателей «с улицы», открыл целый ряд возможностей для сверхбыстрой доставки (зачастую за 15 минут) и, как следствие, заметное расширение ассортимента в том числе и за счет скоропортящихся категорий. Такие магазины имеют от 1000 до 2500 SKU покрывающие все основные категории «классических супермаркетов» при этом имея возможность гибко настраивать ассортимент под локальную специфику до уровня neighbourhood.

Распространение бизнес модели — основной тренд последних двух лет:

  • Самокат 4 города в начале года и 40 сейчас. Заметный рост и создание отдельного международного проекта Buyk, работающего в НЙ и Чикаго.
  • Выход Яндекс лавки в европу под брендом ЯнгоДели.
  • Ряд компаний с русскими фаундерами начинал сразу в США (fridge no more, 1520) и ответ европейских и американских компаний (gorillas, getir, JOKR) при заметном росте первопроходца американского рынка GoPuff (оценка в $15 миллиардов в 2021 году).
  • Заметные инвестции, к примеру JOKR (The company took in $260 million in Series B, just five months after raising $170 million in Series A funding that was led by GGV Capital, Balderton Capital and Tiger Global Management.), Getir.

Бонусы для покупателя:

  • Скорость доставки и возможность заказывать 1–2 товара (покупаешь когда надо, без «перетарки» дома, что особенно актуально для городских жителей.
  • Возможность заказывать 1–2 товара («ой, забыли сахар для пирога, а вот он через 15 минут»; многие компании не имеют минимального заказа и платы за доставку).
  • Уверенность в наличии товара (операторы сами контролируют ассортимент, предоставляя актуальные данные в моменте реального времени).
  • Доступ к сезонному и гиперлокальному ассортименту, в том числе и от местных производителей.

В то же время, сама модель не столь проста для реализации, если говорить о прибыльности. Требуется большая экспертиза, как с операционной стороны, так и со стороны digital, при этом оба направления должны работать слаженно и согласованно, иметь единую карту развития и постоянные каналы обратной связи. Так как высокая локализация и относительно небольшой ассортимент лежат в основе контроля прибыльности через поддержание лояльности клиентов (средний чек, частота закупок) и снижение food waste — система планирования и реализации закупок также является одним из ключевых элементов, детальные и актуальные данные для успешной реализации которого являются жизненно необходимыми.

Новые возможности данная бизнес-модель открывает и для FMCG компаний. Близкая связь с конечным потребителем позволяет повышать эффективность маркетинга, используя, помимо digital-каналов, и сложно реализуемые в традиционном ритейле модели, включая сэмплинг. Отдельным бонусом идет возможность быстрого A/B тестирования для новых инновационных товаров или точечная проверка региональности спроса.

Доставка из магазина

Модель с «доставкой из магазина» — это, по сути, цифровизация обычного шопинга: вместо того, чтобы идти в магазин, покупатели делают покупки в интернете с помощью специальных приложений, планируют доставку на определенное время и ждут свои товары дома. Известные бренды в этой категории включают Amazon Fresh (доставка из Whole Foods), Peapod, осуществляющую доставку из супермаркетов Ahold Delhaize: Stop & Shop и Giant-Landover, Instacart, которая позволяет осуществлять доставку из участвующих розничных магазинов (в настоящее время их 500, включая большинство продуктовых, а также непродуктовые розничные магазины, такие как Sephora и Staples), и Shipt с аналогичной моделью, но требующей членства (в настоящее время 120 партнеров, включая CVS, Costco, Petco и Target). В дополнение к этим игрокам, которые все полагаются на партнерство с розничной торговлей, существуют специализированные поставщики, такие как Drizly, сосредоточенные на доставке алкоголя. Некоторые из этих компаний нанимают профессиональных закупщиков и курьеров на полный рабочий день и используют специальные склады или отделы магазинов, в то время как другие полагаются на «внештатников», которые делают покупки в обычном магазине и используют личный автотранспорт для доставки товаров.

Самовывоз из магазина (click & collect)

Модель click & collect похожа на модели «с доставкой», за исключением того, что конечные потребители забирают товары в магазине сами. То есть, они совершают покупки онлайн, делегируя часть сбора товара другим покупателям, а сами забирают купленные товары офлайн (в магазине или другой торговой точке). Instacart и многие существующие розничные компании, имеющие свои торговые точки офлайн (такие как Walmart, Kroger, Sam's Club и Target), предлагали такие варианты. Эта модель стала более распространенной во время пандемии COVID-19, когда магазины предлагали доставку к тротуару перед домом. Однако некоторые эксперты отметили, что поскольку офлайн-магазины и запасы были оптимизированы для пополнения запасов и индивидуальных покупателей, они не смогли эффективно работать по модели click & collect, и покупатели могли потратить много времени на поиск товаров (в отличие от цифровых складов, которые были оптимизированы для логистики и упаковки).

Значение данных

В то время как различные игроки онлайн-рынка собирали данные о взаимодействии с потребителями через различные приложения, включая поведенческие модели и транзакции каждого потребителя, и могли оптимизировать свои предложения на уровне отдельных покупателей, большинству партнеров и поставщиков (ритейлеров и производителей) зачастую не хватало информации. Новые DTC-компании также владели данными и строили отношения с конечными потребителями, в отличии от традиционных поставщиков CPG. Ранее розничные сети и CPG-компании могли покупать данные у сторонних компаний, которые собирали потребительские данные о сделках, а некоторые розничные компании собирали собственные данные. В эпоху онлайн-продаж розничные сети и CPG сотрудничали с онлайн-сектором ради данных о конечных потребителях и генерировали ценные идеи на основе этих данных.

Для CPG-компаний данные могут формировать ценность в различных бизнес-функциях. Три основных способа использования данных: описательный — изучение произошедших событий и создание соответствующих отчетов, прогностический — использование исторических данных для прогнозирования будущих результатов, и предписывающий — определение того, как любой ход действий влияет на результаты, что позволяет компании принимать более эффективные стратегические решения. Благодаря оптимизации и диагностическим данным компании могут увеличить доходы и маржу, оптимизировать цепочки поставок и ассортимент, отслеживать и балансировать распределение средств, разработать новые продукты и узнать, на какие рынки следует выйти. Важным элементом для CPG-компаний часто была точность прогнозов с учетом специфики производства и доставки. Это особенно важно для продуктов с коротким сроком годности.

Отделы CPG-компаний по сбору и обработке данных часто выполняли три основные задачи:

  • сбор данных и выявление тенденций в различных розничных сетях и каналах;
  • анализ данных для принятия решений по ассортименту, планированию, сезонности, дистрибуции, производству, упаковке, комплектации, персонализации и частным маркам (благодаря опыту в данной области);
  • принятие решений о распределении бюджета и рекламных акциях.

Как правило, они отслеживали показатели в следующих областях:

Размер бизнеса

Отделы по сбору и обработке данных отслеживали четыре типа показателей, которые помогали оценить размер бизнеса. Они отслеживали финансовые показатели, такие как продажи и маржинальность по каналам и ритейлерам, чтобы лучше понять потоки задач, бюджет и инвестиции. Они отслеживали долю рынка, чтобы сопоставить показатели своей работы с данными о конкурентах. Кроме того, они стремились отслеживать и измерять жизненный цикл клиентов (LTV). Обычно поведение различных когорт потребителей изучается по компаниям и с течением времени.

Это позволяет правильно распределить внутренний бюджет и дает фирме возможность работать с различными розничными сетями для создания совместного бизнес-плана на основе показателей LTV.

Наконец, показатели рентабельности инвестиций (ROI) обычно собираются на уровне рекламной кампании и используются для оценки эффективности каждой инвестиции.

Состоятельность бизнеса

С момента начала работы в онлайн-секторе CPG-компании отслеживали эквивалент эффективности офлайн-полки, так называемую «цифровую полку». Контроль над цифровой полкой позволяет компаниям предоставлять потребителям лучший покупательский опыт, улучшая финансовые показатели и формируя сильный портфель по сравнению с конкурентами. Для изучения состояния цифровой полки обычно собираются четыре различных показателя:

  1. Наличие: процент продуктов, доступных для просмотра и покупки онлайн (в отличие от отсутствующих на складе).
  2. Качество контента: наличие и точность параметров, которые помогают идентифицировать продукт: название, изображение, описание и атрибуты продукта.
  3. Доля поисковой выдачи: процент случаев, когда бренд появлялся в качестве первого результата поиска по каждому определенному ключевому слову (может включать большее количество результатов поиска и зависит от их расположения на странице). Доля выдачи может быть платной (основанной на моделях ставок и обычно помеченной надписью sponsored) или органической (бесплатной и основанной на качестве результата, поведении потребителей, включая клики и продажи).
  4. Рейтинги и отзывы: некоторые электронные магазины собирают отзывы и рейтинги потребителей, хотя обычно они сосредоточены на логистике доставки и замены и в меньшей степени на конкретных отзывах и качестве продукта.

Будущее CPG

С ростом доли онлайн-рынка и готовности потребителей тестировать новые бренды продуктов питания и напитков CPG-компаниям приходится адаптировать свои стратегии. Большинство таких компаний уже оптимизировали свое присутствие в интернете, потратив рекламные средства на социальные сети, и разработали онлайн-контент для привлечения новых потребителей. Но оказалось, что им предстоит сделать еще больше инвестиций.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен в редакцию: