Основные бизнес-модели e-grocery питания в США и их отличия от российских

Федор Лисицын

Директор по Product Development (Tech) в Buyk

Ранее покупка продуктов питания была одной из последних категорий, переходящих к онлайн-продажам. В 2020 году объем онлайн-покупок продуктов питания вырос до 10,2% от общего объема покупок продуктов питания. Таким образом, доля онлайн-покупок выросла почти втрое по сравнению с 2019 годом. Несмотря на уже высокий уровень, за последние 12 месяцев этот показатель продолжил рост — по оценке экспертов он составляет 12,5% с заметным ускорением в 4 квартале 2021 года, так что реальные цифры могут оказаться еще выше. Отдельно важно отметить, что по результатам опросов порядка 70% жителей США указали на готовность покупки продуктов онлайн в 2022 году.

Потребителям было рекомендовано оставаться дома в локдаун, они были готовы платить за доставку, так как уменьшили свои расходы за счет невозможности посещения ресторанов. Некоторые представители отрасли считали, что эти тенденции продолжатся, и ожидали дальнейшего роста онлайн-продаж. Другие были настроены более консервативно: считали, что после пандемии спрос на онлайн-покупки снова упадет.

Традиционные поставщики товаров широкого потребления, такие как Kraft Heinz, PepsiCo и Unilever, уже готовились к росту продаж электронных продуктов питания задолго до 2020 года. Будучи производителями, они продавали свою продукцию дистрибьюторам и розничным торговым точкам и изначально не зависели от канала продаж. Их маркетинговая деятельность была сосредоточена на верхних уровнях «воронки продаж», таких как телевизионная реклама для повышения узнаваемости бренда, и на нижних уровнях «воронки продаж», таких как вкладывание денег в размещение товаров на витринах и замыкающих полках в конце проходов.

С распространением Amazon на категории продуктов питания, дополнении офлайн-сегмента интернет-магазинами, выходом на рынок таких компаний по производству e-grocery, как Peapod, поставщики CPG начали разрабатывать соответствующие стратегии и собственные отделы электронной коммерции. На первый взгляд казалось, что из-за непрямой дистрибуции для производителя нет существенных различий между оффлайн- и онлайн-моделями. Тем не менее, у них есть важные различия.

Сравнение моделей продаж офлайн и онлайн

Основные бизнес-модели онлайн-продаж

Онлайн-продажи продуктов питания и напитков включали в себя различные бизнес-модели.

Доставка со склада

Модель с «доставкой со склада» практически не включала скоропортящиеся товары и была ориентирована на оптимизацию логистики и цепочек поставок. По этой модели работали известные бренды, в том числе Boxed, оптово-розничная онлайн-компания, которая специализировалась на оптовых закупках и доставляла определенные категории товаров при отсутствии программ участия или членства, оптимизируя при этом пространство в коробке. У Amazon была (ранее) аналогичная услуга под названием Prime Pantry, которая была доступна для участников программы Prime. Компания Boxed обладала дополнительным опытом в области обслуживания клиентов в интернете, а дизайн сайта и приложения был разработан таким образом, чтобы стимулировать определенное поведение при просмотре. У этих моделей не было собственных офлайн-альтернатив.

Разновидностью модели с «доставкой со склада» были нишевые бакалейные товары, которые включали несколько специализированных категорий и доставлялись потребителям. Например, ряд компаний стремился оптимизировать цепочку поставок и пустить в оборот продукты, которые обычно не продаются офлайн, предлагая доставку потребителям (например, дефектные товары, «некондицию» и товары с непривлекательным внешним видом). Другие компании пересмотрели традиционную модель «винного клуба» и предлагали потребителям вина, мясо или отдельные категории продуктов, доступные для доставки. Некоторые из них позволяли клиентам выбирать, какие именно продукты они получат, а другие просто учитывали общие предпочтения.

Сверхбыстрая доставка из дарк сторов

В отличие от больших складов, расположенных зачастую в отдалении от основных районов проживание — переход на небольшие магазины, закрытые для входа покупателей «с улицы», открыл целый ряд возможностей для сверхбыстрой доставки (зачастую за 15 минут) и, как следствие, заметное расширение ассортимента в том числе и за счет скоропортящихся категорий. Такие магазины имеют от 1000 до 2500 SKU покрывающие все основные категории «классических супермаркетов» при этом имея возможность гибко настраивать ассортимент под локальную специфику до уровня neighbourhood.

В то же время, сама модель не столь проста для реализации, если говорить о прибыльности. Требуется большая экспертиза, как с операционной стороны, так и со стороны digital, при этом оба направления должны работать слаженно и согласованно, иметь единую карту развития и постоянные каналы обратной связи. Так как высокая локализация и относительно небольшой ассортимент лежат в основе контроля прибыльности через поддержание лояльности клиентов (средний чек, частота закупок) и снижение food waste — система планирования и реализации закупок также является одним из ключевых элементов, детальные и актуальные данные для успешной реализации которого являются жизненно необходимыми.

Новые возможности данная бизнес-модель открывает и для FMCG компаний. Близкая связь с конечным потребителем позволяет повышать эффективность маркетинга, используя, помимо digital-каналов, и сложно реализуемые в традиционном ритейле модели, включая сэмплинг. Отдельным бонусом идет возможность быстрого A/B тестирования для новых инновационных товаров или точечная проверка региональности спроса.

Доставка из магазина

Модель с «доставкой из магазина» — это, по сути, цифровизация обычного шопинга: вместо того, чтобы идти в магазин, покупатели делают покупки в интернете с помощью специальных приложений, планируют доставку на определенное время и ждут свои товары дома. Известные бренды в этой категории включают Amazon Fresh (доставка из Whole Foods), Peapod, осуществляющую доставку из супермаркетов Ahold Delhaize: Stop & Shop и Giant-Landover, Instacart, которая позволяет осуществлять доставку из участвующих розничных магазинов (в настоящее время их 500, включая большинство продуктовых, а также непродуктовые розничные магазины, такие как Sephora и Staples), и Shipt с аналогичной моделью, но требующей членства (в настоящее время 120 партнеров, включая CVS, Costco, Petco и Target). В дополнение к этим игрокам, которые все полагаются на партнерство с розничной торговлей, существуют специализированные поставщики, такие как Drizly, сосредоточенные на доставке алкоголя. Некоторые из этих компаний нанимают профессиональных закупщиков и курьеров на полный рабочий день и используют специальные склады или отделы магазинов, в то время как другие полагаются на «внештатников», которые делают покупки в обычном магазине и используют личный автотранспорт для доставки товаров.

Самовывоз из магазина (click & collect)

Модель click & collect похожа на модели «с доставкой», за исключением того, что конечные потребители забирают товары в магазине сами. То есть, они совершают покупки онлайн, делегируя часть сбора товара другим покупателям, а сами забирают купленные товары офлайн (в магазине или другой торговой точке). Instacart и многие существующие розничные компании, имеющие свои торговые точки офлайн (такие как Walmart, Kroger, Sam's Club и Target), предлагали такие варианты. Эта модель стала более распространенной во время пандемии COVID-19, когда магазины предлагали доставку к тротуару перед домом. Однако некоторые эксперты отметили, что поскольку офлайн-магазины и запасы были оптимизированы для пополнения запасов и индивидуальных покупателей, они не смогли эффективно работать по модели click & collect, и покупатели могли потратить много времени на поиск товаров (в отличие от цифровых складов, которые были оптимизированы для логистики и упаковки).

Значение данных

В то время как различные игроки онлайн-рынка собирали данные о взаимодействии с потребителями через различные приложения, включая поведенческие модели и транзакции каждого потребителя, и могли оптимизировать свои предложения на уровне отдельных покупателей, большинству партнеров и поставщиков (ритейлеров и производителей) зачастую не хватало информации. Новые DTC-компании также владели данными и строили отношения с конечными потребителями, в отличии от традиционных поставщиков CPG. Ранее розничные сети и CPG-компании могли покупать данные у сторонних компаний, которые собирали потребительские данные о сделках, а некоторые розничные компании собирали собственные данные. В эпоху онлайн-продаж розничные сети и CPG сотрудничали с онлайн-сектором ради данных о конечных потребителях и генерировали ценные идеи на основе этих данных.

Для CPG-компаний данные могут формировать ценность в различных бизнес-функциях. Три основных способа использования данных: описательный — изучение произошедших событий и создание соответствующих отчетов, прогностический — использование исторических данных для прогнозирования будущих результатов, и предписывающий — определение того, как любой ход действий влияет на результаты, что позволяет компании принимать более эффективные стратегические решения. Благодаря оптимизации и диагностическим данным компании могут увеличить доходы и маржу, оптимизировать цепочки поставок и ассортимент, отслеживать и балансировать распределение средств, разработать новые продукты и узнать, на какие рынки следует выйти. Важным элементом для CPG-компаний часто была точность прогнозов с учетом специфики производства и доставки. Это особенно важно для продуктов с коротким сроком годности.

Отделы CPG-компаний по сбору и обработке данных часто выполняли три основные задачи:

• сбор данных и выявление тенденций в различных розничных сетях и каналах;
• анализ данных для принятия решений по ассортименту, планированию, сезонности, дистрибуции, производству, упаковке, комплектации, персонализации и частным маркам (благодаря опыту в данной области);
• принятие решений о распределении бюджета и рекламных акциях.

Как правило, они отслеживали показатели в следующих областях:

Размер бизнеса

Отделы по сбору и обработке данных отслеживали четыре типа показателей, которые помогали оценить размер бизнеса. Они отслеживали финансовые показатели, такие как продажи и маржинальность по каналам и ритейлерам, чтобы лучше понять потоки задач, бюджет и инвестиции. Они отслеживали долю рынка, чтобы сопоставить показатели своей работы с данными о конкурентах. Кроме того, они стремились отслеживать и измерять жизненный цикл клиентов (LTV). Обычно поведение различных когорт потребителей изучается по компаниям и с течением времени.

Это позволяет правильно распределить внутренний бюджет и дает фирме возможность работать с различными розничными сетями для создания совместного бизнес-плана на основе показателей LTV.

Наконец, показатели рентабельности инвестиций (ROI) обычно собираются на уровне рекламной кампании и используются для оценки эффективности каждой инвестиции.

Состоятельность бизнеса

С момента начала работы в онлайн-секторе CPG-компании отслеживали эквивалент эффективности офлайн-полки, так называемую «цифровую полку». Контроль над цифровой полкой позволяет компаниям предоставлять потребителям лучший покупательский опыт, улучшая финансовые показатели и формируя сильный портфель по сравнению с конкурентами. Для изучения состояния цифровой полки обычно собираются четыре различных показателя:

1. Наличие: процент продуктов, доступных для просмотра и покупки онлайн (в отличие от отсутствующих на складе).
2. Качество контента: наличие и точность параметров, которые помогают идентифицировать продукт: название, изображение, описание и атрибуты продукта.
3. Доля поисковой выдачи: процент случаев, когда бренд появлялся в качестве первого результата поиска по каждому определенному ключевому слову (может включать большее количество результатов поиска и зависит от их расположения на странице). Доля выдачи может быть платной (основанной на моделях ставок и обычно помеченной надписью sponsored) или органической (бесплатной и основанной на качестве результата, поведении потребителей, включая клики и продажи).
4. Рейтинги и отзывы: некоторые электронные магазины собирают отзывы и рейтинги потребителей, хотя обычно они сосредоточены на логистике доставки и замены и в меньшей степени на конкретных отзывах и качестве продукта.

Будущее CPG

С ростом доли онлайн-рынка и готовности потребителей тестировать новые бренды продуктов питания и напитков CPG-компаниям приходится адаптировать свои стратегии. Большинство таких компаний уже оптимизировали свое присутствие в интернете, потратив рекламные средства на социальные сети, и разработали онлайн-контент для привлечения новых потребителей. Но оказалось, что им предстоит сделать еще больше инвестиций.