Открытие и развитие кондитерской: опыт Эрика Шогрена, сеть кондитерских Kuzina

К открытию кондитерских я пришел далеко не сразу. Впервые в Новосибирск я приехал в 1992 году в гости к своему брату Брэду, который изучал русский язык в местном университете. В то время брат познакомил меня с местными бизнесменами, и с одним из них я занялся продажей в России различных моделей автомобилей Ford. Бизнес просуществовал около года, но за это время я успел заработать неплохую сумму. На эти средства я решил открыть первый в Новосибирске супермаркет американских товаров, но из-за сложной логистики проект вскоре пришлось закрыть.

Вскоре я снова вернулся в Америку, но даже тогда меня не покидали мысли о развитии бизнеса в России — я видел невероятные возможности для развития. Вернувшись в Новосибирск, я задумался об открытии первой в городе американской пиццерии. Тогда там еще не было особого выбора, в основном рынок был заполнен сомнительными проектами без всякой концепции. Свой новый проект я назвал NewYorkPizzа, первая пиццерия открылась в Новосибирске в 1996 году и имела большой успех среди гостей и жителей города. Компания постепенно росла — и за несколько лет превратилась в ресторанную сеть.

В начале 2000-х, открывая очередную пиццерию в торговом центре, я поймал себя на мысли, что интерес россиян к американской кухне постепенно остывает. К тому времени я уже был женат. Моя супруга Ольга родом из Новосибирска, но познакомились мы в Миннеаполисе в то время, когда она проходила обучение по программе обмена. Ольга более тесно знакомила меня с русской кухней, и в какой-то момент я обнаружил практически пустую нишу — столовые. Советские столовые давно закрылись, а новые заведения еще не успели появиться. И мы рискнули. Первая «Кузина» в формате free-flow открылась в Новосибирске в 2004 году.

Мы планировали, что это будет заведение, где люди в основном брали бы еду с собой или быстро перекусывали на месте, но сделали интересный дизайн, и гости начали оставаться. Место им понравилось, и очень быстро мы запустили пять кафе. В 2008 году в силу разных причин заведения пришлось закрыть, в том числе из-за больших площадей под помещения — свыше 200−300 квадратных метров, потому что это была кухня полного цикла приготовления еды. В итоге мы поняли, что такой формат не совсем нам подходит для дальнейшего развития. Так мы взяли паузу на несколько лет.

В одной местной кондитерской я всегда покупал торт «Клубника со сливками», и его очень часто не было в наличии. Я все время этому удивлялся, так как для американских стандартов отсутствие какого-либо продукта — это неприемлемо. Так мы еще в столовых запустили свою линейку тортов, открыли кондитерский цех и готовили там выпечку.

«Мы привлекли шеф-кондитера — на тот момент это была женщина, имеющая опыт в советском кондитерском деле. До сих пор помню эти бесконечные дегустации — мы пытались адаптировать европейские рецепты под местные ингредиенты. Тогда торт «Прага» или пирожное «Картошка» были стандартной историей, нам же хотелось предложить городу что-то новое. Постепенно наша продукция стала пользоваться спросом у ритейла, и в какой-то момент мы задумались о создании собственного фирменного кондитерского магазина. Так появилась Kuzina в новом формате», — вспоминает Евгения Головкова, управляющий партнер сети.

Мы стали первой кондитерской в Новосибирске, которая предложила свежую выпечку, торты по домашним рецептам и кофе по доступной цене с собой. Оказалось, именно такого формата не хватало рынку — людям нужно было место, куда можно просто прийти и выпить кофе с десертом. Смотря на рынок в целом, можно увидеть, что людям не всегда нужен спешалти-кофе и сложные блюда, а чаще им нужен достойный продукт, доступные цены, понятные порции и качественные ингредиенты. Именно такую позицию я и выбрал для кондитерских — сюда может прийти каждый, это кафе на районе и место, где все могут чувствовать себя достаточно свободно. В качестве локаций для открытия мы выбираем как центр города, так и спальные районы, которым не хватает качественных заведений.

На новосибирском рынке сетевых компаний с предложениями хорошей цены и качества практически нет. Конечно, новые игроки появляются и даже создают небольшие сети. Но все стараются делать что-то свое. Мы же рассчитываем на массовый сегмент и совершенно не претендуем на какую-то эксклюзивность.

В 2015 году мы вывели сеть на столичный рынок. В Москве ситуация, безусловно, иная. Здесь присутствует сразу несколько крупных сетевых игроков, которые много лет на рынке. Соответственно, и конкуренция высока. Но при выходе мы рассчитывали на то, что Москва — емкий рынок, и места хватит всем, тем более, что все компании, работающие в ценовой категории выше нашей, в основном присутствуют в пределах Садового кольца, а спальным районам уделено не так много внимания.

Прежде чем открыться в Москве, мы около года изучали рынок. Ведь нам предстояло не только открыть кондитерские, но и собственное производство, которое могло бы обеспечивать продукцией наши магазины. Наше производство в Москве пока сравнительно небольшое — около 400 квадратных метров и рассчитано на 15–20 торговых точек. В Новосибирске на производстве заняты 100 человек, в Москве около 30. Инвестиции в открытие производства составляют не менее 20 миллионов рублей.

Чтобы создать профессиональную команду при выходе на новый для нас московский рынок, мы отправили в столицу команду запуска, в которую вошли профессионалы из Новосибирска, работающие с нами много лет, — они обучили московских коллег нашим стандартам.

Собственное производство позволяет контролировать качество и объем продукции, но при этом требует достойной подготовки для создания. Мы долго искали площадку, с которой было удобно доставлять продукцию в наши кондитерские, минуя загруженные транспортные узлы и московские пробки; она должна была находиться недалеко от метро, чтобы персоналу было проще добираться. Кроме того, мы работаем по стандартам HACCP, поэтому площадка должна им соответствовать.

«Очень важный урок, который мы усвоили — не стоит выходить на московский рынок без инвестиций на его освоение, особенно, если запуск кондитерских предполагает создание собственного производства — это емкий как по инвестициям, так и по операционным и командным ресурсам процесс. Мы недооценили операционные затраты на запуск собственного производства, полагая, что сможем наладить поставки ингредиентов, например, алтайского меда, быстрее, но именно этого сырья в нужных объемах у поставщиков в Москве не оказалось. Сейчас могу сказать: лучше найти перед запуском стратегического инвестора, который сможет обеспечить планомерное открытие новых точек и развитие компании», — говорит Евгения Головкова.

В Новосибирске наш хит продаж — фирменная булочка с корицей «Синнамен», мы продаем их около 5 тысяч в день. В Москве же наиболее популярны оказались наши эклеры с натуральными сливками и европейские десерты, например, «Кэррот» — традиционный морковный торт. Интересно, что в Новосибирске самый популярный торт — медовик «Кокетка». Такие особенности региональных предпочтений обусловлены тем, что рядом Алтай, и все любят мед. В Москве он не настолько популярен. Еще, когда мы открывались в Москве, нам говорили, что люди здесь уже привыкли к новым оригинальным вкусам и не будут покупать «советские» пирожные «Картошка» или простые корзиночки со взбитыми сливками и фруктами. Но, как оказалось, ввели мы их не зря — москвичи их очень любят.

Самая первая точка в Москве была открыта в районе метро «Аэропорт», причем, довольно неформатная — здесь мы сделали посадку и немного упустили атмосферу магазина. Сейчас, когда смотрим локации в Москве, делаем это с большой осторожностью, так как порой арендные ставки очень высокие и несоизмеримые с доходной частью. И всегда нужно делать выбор — готов ли ты встать немного за углом, либо на основной улице.

В среднем бюджет на открытие магазина составляет около 5 миллионов рублей. Это модель из расчета окупаемости в три года. В Новосибирске, где мы лидеры, а рынок не развит, мы обычно возвращаем инвестиции пораньше — за полтора-два года. В Москве инвестиций требуется чуть больше — 5,5−6 миллионов рублей при трехлетнем сроке возврата средств.

В прошлом году я открыл первую «Кузину» в Миннеаполисе, США. Эта мысль всегда витала в воздухе, но только пару лет назад я приступил к детальному изучению рынка. Местный рынок, конечно, выстроен по-другому совсем. В Америке города создаются по иным принципам: вся торговая, ресторанная инфраструктура вынесена за пределы проживания людей, но «плюс» в том, что у людей есть привычка ездить туда утром, в обед, и эти места притягивают большой человеческий трафик. В итоге я нашел проект, который уже существует более 40 лет, — кондитерская-пекарня Baker'sWife, чей владелец решил уйти на пенсию. Я выкупил пекарню, на цифрах, статистике данного заведения смотрел, как бизнес работает. В итоге я приобрел еще одно помещение и открыл там Kuzina. Запуск обошелся в 5,5 миллионов рублей. Большая часть денег потребовалась на ремонт и покупку оборудования.

Я уверен, что концепция Kuzina будет уместна в любой стране, и поэтому у нас есть долгосрочная цель открыть сеть кондитерских в США. Конкуренция велика, и решающим фактором становится локация. Успешная стратегия бизнеса — это открытие кондитерской в точке, куда люди ходят уже несколько лет, по этому пути идет Starbucks и другие игроки кофейного рынка.

За 15 лет существования бренда мы набрали хороший темп и открывали кондитерские исключительно под собственным управлением. Но в этом году мы приняли решение выйти на рынок франшиз. На наш взгляд, франчайзинг — это наиболее быстрый путь экспансии для федеральной компании.

Решиться на покупку франшизы — это значит доверять франчайзеру и верить в его стандарты. Есть предприниматели, которым важна реализация их собственных творческих идей, им будет тяжело следовать правилам, а франчайзерам мотивировать их эти правила соблюдать. Стандарт — единый во всей сети — это та ценность, которую нужно контролировать и разделять. Пожалуй, это самое сложное.

В качестве потенциальных партнеров-франчайзи мы рассматриваем только опытных предпринимателей, которые увлечены сферой гостеприимства и общественного питания, а также обладают инвестициями, достаточными для открытия не менее трех магазинов-кондитерских за первый год. Когда вы покупаете франшизу, то должны выбирать тот бизнес, который вы любите. Если человек, который покупает франшизу пиццерии, вегетарианец и никогда не будет пробовать пиццу с пепперони, то он никогда не сможет быть хорошим партнером. Он не сможет контролировать качество продукта и заботиться о нем так, как вы. Франшизой надо управлять на регулярной основе.

Сейчас у нас открыто 29 кондитерских в Новосибирске, одна в Барнауле, одна в Миннеаполисе и семь в Москве. В ближайшей перспективе планируем продолжить динамичное развитие и сконцентрироваться на открытии новых точек в Москве и Московской области. За 2017 год выручка компании составила 634 137 515 рублей, и мы не собираемся останавливаться на достигнутом.

В вопросах аренды всегда есть подводные камни, изучайте внимательно все риски. «Например, мы нашли отличное помещение в районе метро «Сокол» с отличным пешеходным и автомобильным трафиком, но через две недели выяснилось, что здание снесут, хотя арендодатель об этом умолчал. Мы вовремя увидели информацию на сайте Комплекса градостроительной политики и строительства Москвы. Для дополнительной уверенности можно сделать письменный запрос в органы местного самоуправления и районные управы. Думаем, у арендодателя был план — быстрее заключить договор, получить задаток, а потом долго возвращать эти деньги. Когда наш юрист нашел первое такое здание в списке под снос, мы стали еще более скрупулезно проверять все объекты», — отмечает Евгения Головкова.

Также хочу дать совет для начинающего предпринимателя по покупке франшизы. Большим риском является то, что вы можете совершить ошибку и купить франшизу неработающего бизнеса. На рынке множество компаний, продающих франшизы, но при этом налаженных процессов, как таковых, у них не существует. Поэтому перед принятием решения важно все изучить, съездить на место, посмотреть, как все работает, понять, как у собственных точек компании все организовано. Нужно убедиться, что модель действительно работает. Важно обратить внимание на то, как осуществляется поддержка, в чем компания помогает партнеру, как стандартизированы процессы, как происходит обучение персонала, запуск открытия и так далее.

Считаю, что перед стартом продажи франшизы у компании обязательно должна быть статистика, и вы можете запросить эти данные для изучения. Как правило, экономическая модель составляется на три года, за это время можно посмотреть реальную динамику продаж, затрат, операционной прибыли и так далее. Разные локации дают различные результаты, поэтому минимум 5 предприятий дадут более-менее объективный показатель результата.