Скопировать ссылку
В России существует 944 города, в которых проживают менее 100 тысяч человек, суммарное количество жителей таких городов достигает 26,3 миллиона, то есть почти пятая часть граждан всей страны. Эти города являются длинным хвостом, который тянется за городами-миллионниками, популярными у предпринимателей. Однако в малых городах также имеется аудитория, которая хочет и может платить. Из-за большего числа потребителей даже менее маржинальные продукты могут приносить прибыль сравнимую с городами-миллионниками. В этом и заключается сила «длинного хвоста» из малых городов и мы ее почувствовали на своем опыте.
Опыт запуска своей маленькой Японии
На момент открытия я еще не знал о длинном хвосте. Начинать в большом городе было просто страшно, поэтому свой первый проект я запустил в 2013 году в городе Усть-Куте с 50 тысячами населения. Это был бизнес по продаже книг в организациях, позже открылся второй филиал в городе неподалеку. Оказалось, что развивать компанию в двух городах я был еще не готов — все начало сыпаться и в итоге закрылось.
Я искал новую нишу, ориентируясь на те проекты, что уже присутствуют в городе. Выбор пал на суши-бар. В Усть-Куте было всего два конкурента, которые тоже только начали работать в этой сфере, но уже пользовались популярностью. Вся конкуренция между нами заключалась в том, что мы заклеивали друг у друга рекламу, которую размещали у подъездов. Когда я приступил к реализации идеи, мне не были известны объемы рынков, положение конкурентов на рынке, а также ведущие игроки в этой нише. Даже сам продукт на тот момент я еще не умел делать. На помощь пришли видеоуроки на YouTube, по которым учились готовить маки, суши, роллы. Изначально повара не было, готовили мы с женой, а после я осуществлял функцию курьера.
Затраты на открытие первой точки составили 400 тысяч рублей. Инвестиции я не привлекал, деньги я брал из своего кармана остатки от предыдущего проекта, которые были направлены на запуск суши-бара. Первоначально я начал искать помещение для аренды и снял небольшое пространство на две комнаты около хлебзавода. Затраты на аренду составили 10 тысяч рублей в месяц. Помещение не было обустроено под санитарные нормы, и это пришлось исполнять самостоятельно, на это было потрачено 40 тысяч рублей.
Самая большая часть расходов пришлась на оборудование (рисоварка, слайсер, холодильник, плита, весы, ножи, доски, контейнеры и так далее). Продукты составили треть всей суммы — 130 тысяч рублей. Однако они могли бы обойтись и дешевле, не допустив бы я ошибку. Тогда я еще не знал какие объемы сырья нужно закупать, вышло так, что вся рыба ушла за первые дни работы, а нори хватило на целый год.
Реклама составила самую малую часть общего бюджета. На маркетинг мы пустили всего 10 тысяч рублей. Однако больше и не требовалось: первые продажи пришли к нам с раздачи листовок в офисах, куда я ходил и предлагал продукт. В первую неделю у нас было 5–8 заказов в день, а через месяц их число удвоилось до 12–15. Точка окупилась спустя полгода и приносила 100 тысяч рублей ежемесячно.
Видя интерес со стороны аудитории из малых городов, мы решили масштабироваться, расширяясь на соседние города. Приоритет в развитии сети мы видели в небольших городах. Мы знаем их специфику, можем бороться с конкурентами федерального масштаба. Второй объект был открыт в городе Братск. На его открытие и вывод точки на окупаемость нам потребовалось 6–7 месяцев, при запуске применяли ту же механику, что и с первым баром. В 2016 году мы запустили третью точку в Саянске. На первом объекте мы создали бизнес-модель, а на двух последующих ее обкатали. Далее наши точки начали выходить на окупаемость через три месяца. А в 2019 году было запущено франшизное направление развития.
Первый партнер вышел на меня самостоятельно, попросив продать франшизу в соседний город. Тогда у сети не было специалистов, которые курировали бы это направление, это была наша проба пера. Открытие первого партнера я вел лично, помогая выстраивать бизнес-процессы, советуя как лучше выстроить маркетинговые коммуникации. К тому моменту у нас уже работал выездной повар, который учил специалистов на местах, помогал наладить работу кухни. Открытие франчайзинговой точки стоило партнеру 1,1 миллиона рублей. В эти расходы вошло обустройство точки, первые маркетинговые затраты и паушальный взнос — 200 тысяч рублей. С того момента мы приняли внутреннее решение, что мы не зарабатываем на взносе за франшизу, он идет на развитие франчайзи. Например, 60 тысяч рублей из него идут на оплату работы выездного повара. Остальные средства идут на подключение к приложению, сайту, CRM-системе, а также сопровождение на этапе открытия. Роялти в сети составляет 2,5% и в него входит обслуживание сайта, сопровождение партнеров.
После запуска первого франчайзи-партнера мы систематизировали наши знания: подготовили ответы на частые вопросы, выстроили структуру по открытию. Это привело к тому, что в данный момент у «Сан Суши Сендо» более 35 франчайзи. В данный момент компания представлена в 38 городах России, преимущественно в восточной части страны (Иркутская, Кемеровская, Красноярский край). Больше половины городов присутствия с численностью до 50 тысяч человек.
Временные трудности
Открытие первой точки сопровождалось несколькими досадными факапами. Первый из них — место без своего трафика. Из-за этого все заказы приходилось генерировать удаленно, своими силами, тратя на это время. Вторая ошибка заключалась в том, что мы, решив сэкономить, купили бытовую технику для готовки (хотя и это обошлось в 180 тысяч рублей), а не профессиональную. Такие инструменты не выдерживали потоковую загрузку из-за чего замедлялся процесс выдачи блюд.
При дальнейшем развитии сети мы столкнули с дефицитом квалифицированных поваров. В небольших городах очень сложно найти обученного сушиста. А найм новичков в этом деле сильно замедлял процесс готовки. Особо остро мы это почувствовали при расширении сети. Решением стало то, что наши профессиональные повара приезжали в другие города и обучали «зеленых» сушистов прямо на местах. Эту практику мы используем до сих пор.
Также мы столкнулись со спецификой аудитории, о которой ранее не догадывались. В самом начале, когда у нас не было мобильного приложения и сайта, мы принимали заказы на стационарный номер. Это было неудобно, так как работнику приходилось обрабатывать, как заказы, что приходили с улицы, так и те, что поступали на телефон. После открытие второго суши-бара мы перешли на бесплатный номер «8–800». Однако покупатели думали, что он платный или является вообще зарубежным номером, из-за чего чаще стали заказывать через сайт. Сети пришлось потратить некоторое время, чтобы приучить клиентов к заказу по этому номеру.
Главная сложность была в нашей ценовой политике. Мы ориентировались на сегмент выше среднего, используя в суши и роллах красную рыбу, креветки, мидии и так далее. В городе Комсомольск-на-Амуре произошло первое конкурентное столкновение с федеральной сетью, которая изготавливала суши и роллы из крабовых палочек, добавляла майонез и курицу, чтобы удешевить конечный продукт. По итогу мы начали уступать ей. Чтобы понять, в чем причина, мы собирали обратную связь с клиентов. Ключевым отличием стала цена: наши роллы в среднем стоили в 1,5 раза дороже. Так как суши чаще всего заказывались для компании — разница в цене на 500 рублей начинала играть свою роль. Эту проблему мы решили запуском наборов по «шок-ценам». После этого мы увидели рост выручки в 4 раза, после чего этот эксперимент был масштабирован на всю сеть.
Ковидеальность
В период пандемии наша сеть выросла на 20%. Можно сказать, что пандемия сыграла нам на руку — ковидные правила жизни, ограничивающие свободное передвижение граждан по городу, сместили спрос в сфере общепита с самовывоза и личного посещения ресторанов в сторону доставки. Наша сеть изначально ориентировалась на концепцию «еды на вынос», благодаря чему мы быстрее многих адаптировались под новую реальность. У нас уже были выстроены бизнес-процессы, нам не пришлось сотрудничать с агрегаторами. За 2020 год мы открыли 11 объектов, а выручка сети увеличилась до 347 миллионов рублей. Выручка собственных филиалов составила 244 миллиона рублей.
Перспективы рынка
За прошедший год суши-бары показали лучшую динамику по открытиям. В городах миллионниках этот сегмент вырос на 35%. Спрос на продукцию идет волнообразно, где-то суши занимали лидирующие позиции по приросту, например, в Москве, Самаре, Новосибирске, а где-то наоборот замедляется. В дальнейшем рост сегмента будет идти за счет малых городов. Эти города будут интересны, как сетевым игрокам, так и локальным представителям, которые адаптируют свое предложение под предпочтения местных жителей. Этот рынок еще не перенасыщен — в таких городах редко есть более 5 конкурентов, мы видим это на примере собственной сети.
Малые города интересны и сетевым, и местным игрокам, которые хотят занять заполнить собой «дыры» на этом рынке. Такая модель развития позволяет проверить гипотезы, провести тестирование продукта и спроса на него менее травматично, чем с крупных городах. Так, например, поступили «Додо Пицца», запустившись в Сыктывкаре, а также сеть магазинов «Магнит» заполнила регионы перед выходом на столичные рынки. Поэтому эти населенные пункты стоит брать в учет в качестве взлетной полосы.
