Почему блестяще обученный сотрудник порой не эффективен?

Вот тут и была зарыта собака: продажи у нее были низкими. И не сейчас, мы говорим о до-кризисных временах.

Вот тут руководитель разводил руками! Он направлял ее на новые и новые тренинги, которые проводил свой штатный тренер, хорошо знающий свое дело. И учил тренер великолепно — у других продавцов рост продаж есть, но у них и опыта работы в этой компании поменьше, и навыки развиты слабее, чем у той...

«Странный» сотрудник, или почему порой человек, обладающий всеми необходимыми навыками для успешного выполнения своих обязанностей, не эффективен?

Когда сотрудник не эффективен, но хорошо обучен на тренингах и обладает всеми необходимыми навыками, что подтверждено результатами оценки, первая мысль руководителя: «Недостаточна мотивация».

И тогда мы приступаем к созданию «условий» для более лучшей работы. Думаем, как и чем замотивировать сотрудника, ведь жалко будет, если такой «хороший» работник уйдет от нас!

Мы повышаем зарплату, если есть такая возможность. Разрабатываем другую, более привлекательную систему оплаты. Проводим беседу, чтобы выяснить у самого сотрудника, что необходимо для повышения эффективности? Услышав от сотрудника, что для повышения трудовых показателей ему нужен еще один тренинг, но только в Австрии, перевод в более высокую должность, например, стать менеджером по работе только с ключевыми клиентами. И перевести его, наконец, с Железнодорожного, мало богатого клиентами района, на Московский регион.

Все пожелания исполнены. Новая должность. Новый регион. Съездил в Австрию. Новая зарплата и очень интересные (самому руководителю и другим продавцам) схемы начисления процентов вступили в силу.

План продаж сотрудника вырос, аж, на целых… 5%.

В каждой компании встречаются такие работники. Что с ними не так? Может, они плохие люди? Нет. Ленивые? Нет. Безответственные? Нет, а впрочем, не без этого. И все же, дело в другом.

Вот тут самое время вспомнить, что входит в понятие «компетенция», кроме практических навыков и мотивации. Что еще гарантирует высокие показатели эффективности работника?

Помните русские поговорки и их применение у себя в офисе:

Вот учим-учим на тренингах такого сотрудника, а… «Не в коня корм».

Вот придумываем все лучше и лучше схемы материальной мотивации, а «Сколько волка не корми, он все в лес смотрит».

Вот видим, пыжится сотрудник, старается, а «Как ни дуйся лягушка, а до вола далеко»;

И целый день-то работник звонит клиентам, старается, а «От него плоду, что от камня мёду»;

И правда, старается работник, по-крайней мере, пока вы это видите, говорит, что сильно устает, но «Болота исходил, а рыбы не наловил».

В общем, труда много, а толку мало.

Заметили, что рассказывая о великолепно обученном сотруднике, я все время делала упор на слово "навыки"?

Потом я писала о мотивации, недостаточной для выполнения работы успешно. И вы знаете, что бесконечное улучшение и того, и другого не дали результата: замотивированный сотрудник, обладающий всеми необходимыми навыками, показывает средние результаты.

Ведь ответ на наш вопрос — в самом определении слова "Компетенция". Мы глубоко раскрывали все составляющие в предыдущих материалах в Блоге бизнес-тренера. Здесь только напомнию названия: навыки, знания, мотивы, социальная роль, самоимидж, черты характера, добавим к этому швейцарский запатентованный метод Структограмма, раскрывающий генетические заданные особенности мышления человека, его способы работы и поведения. (О структограмме будут еще заметки в этом блоге, сейчас — в целом, о компетенции, как о понятии).

Теперь спускаемся "вниз" по перечню составляющих понятие "Компетенция":

Знания

Как с ними обстоит дело? Знания о продукте, об условиях, о предмете, о мире, экономике, правилах работы и проч. Допустим, они у сотрудника тоже есть. Результаты работы могут быть низкими, если у сотрудника есть уже: навыки + мотивация + знания? Оказывается, могут. Почему? Расскажу позже, в этой же статье. Пока вопрос: продолжать работать с сотрудником только в этих трех направлениях при низкой эффективности его работы нужно? Ответ — нет. Глупо, как в народной поговорке получится: «Как ни дуйся лягушка, а до вола далеко». В смысле, полезный труд в ответ на вашу заботу произведен не будет.

Если сейчас к этому вы добавите: "Совести у сотрудника нет!", это будет ошибкой. Перед вами, на самом деле, абсолютно порядочный человек: честный, справедливый...

Настоящая причина низкой эффективности, если навыки все необходимые представлены, скрывается в последних 4 составляющих компетенции.

Рассмотрим из них пока 3 составляющие:

Причинами низкой эффективности даже хорошего сотрудника может оказаться социальная роль человека или группы коллектива в компании.

К примеру, недавно я вела тренинг в одной организации, где не приветствуется задавать вопросы. Все попытки сотрудников что-то уточнить, пресекаются требованием соблюдать процедуры и регламенты. Также не разрешается высказывать идеи, особенно, если они грешат "излишней" оригинальностью и творческостью. В коллективе не принято выпячивать свою личность и роль. "Тебе что, больше всех надо?" — одергивают сотрудника, рвущегося вперед. Продавцы косятся на выскочку, делающего, в отличие от остальных, по 100 исходящих звонков в день: "Из-за тебя они решат, что это возможно! Мы-то на оперативках говорим, что больше 30 телефонных переговоров в день провести невозможно. А ты?!"

Социальные роли: "не высовываться", "быть как все", "не подставить своим перевыполнением плана других продавцов", "ты друг или кто?" и т.д.

Плюс собственные психологические установки личности, привнесенные из семьи, детства: "Работа — не волк, в лес не убежит", "Спешить нужно только, сам знаешь, где..

Не конструктивные социальные роли и внутренние психологические установки личности типа "Не лезь, без тебя разберутся" и другие, — снижают эффективность сотрудника и в те моменты, когда необходимо принимать решения, определяющие результат коммерческой сделки, срабатывает не та установка. Например, "Всех денег не заработаешь!" — и сотрудник пускает на самотек работу с одним из потенциальных клиентов. Либо придерживается такого подхода со всеми клиентами. То есть навыки — есть, а социальная роль "Доброй девочки" не позволяет торговаться с клиентом по вопросу цены и предоставляется скидка такого размера, что сделка становится не рентабельной. Хотя вроде бы и сумма сделки большая, затраты "добрая Фея" возложила на свою компанию, освободив клиента ото всего. Так социальная роль под названием "Добрая мама" мешает росту продаж.

Самоимидж

Вы можете даже не догадываться о том, что высокой эффективности сотрудника может мешать желание быть всегда и во всем правым. Имидж человека ученого, который хочет "нести в массы" ваш сотрудник, не позволяет ему переходить от процесса информирования и обучения клиента продукту к предложению заключить сделку. Сотрудник знает, что по технологии деловых перегворов в конце разговора нужно подвести итоги и заговорить о цене. Но сотрудник так увлекся игрой в "Я лучше клиента знаю свой товар", "Клиенты не разбираются в товаре", "Я лучше всех знаю эти продукты" и т.п., что его высокомерие негативно сказывается на клиенте. Продавец попросту не нравится клиенту. А эти розовые ботинки? А это декольте до пояса? А эти кольца в носу?

Приведу пример, близкий моей отрасли. В консалтинговую компанию на должность продавца стремятся попасть люди, избегающие слова "продажа", "продавец", "продавать". На первом интервью кандидат произносит вместо этих простых обозначений главной сути своей деятельности другие слова: "Консултант по вопросам продаж", "Менеджер по обучению", "Тренинг — менеджер" (я пыталась у одного кандидата узнать, что это такое, результат описала в своей книге "Управление продажами в любых условиях"). В вашей компании это может быть — ведущий специалист вместо "продавец", "консультат" вместо "менеджер по продажам". Для примера, в отделе продаж банковских продуктов сотрудник именует себя "банкиром". Соседям говорит, что он работает в банке. Если его спросят, в чем суть его работы, отвечает: "Я — банковский служащий", всячески избегая слово "продавец".

Люди могут думать о себе все, что-угодно. И его самоимидж может мешать выполнению его обязанностей.

Черты характера

Они уже сформированы. Вы принимаете на работу зрелую, сформировавшуюся личность, а как говорят психологи, характер человека сформирован к 3-м годам. В три года ребенок представляет собой человека с характером: упрямо требует, ложась на мостовую, купить мороженое. Пока не купите, не встанет. Бросает все, чем занимался, не может сосредоточиться. Не хватает внимательности. Конструирует самолетик, если не получается, швыряет конструктор об стену. С криками выбегает из комнаты: "Мама!!!" Узнали своих сотрудников?

Не секрет, что для превосходного выполнения некоторых обязанностей требуются специальные черты характера.

Пример: при приеме на работу кандидат прошел тестирование. В тесте компьютер выдал следующую запись: "Любая работа, требующая напряжения, усилия воли и терпения, как-то привлекать клиентов, делать активные исходящие звонки, вызывает напряжение, отвергается." Результат: я знаю сотрудника, которого обучали на всех тренингах по продажам, какие только бывают, занимались с ним индивидуально коучингом на рабочем месте, так как в той компании свой внутренний учебный центр и такие задачи им по плечу. Но причина низких продаж у этого сотрудника была в том, что обладая всеми техниками продаж и навыками, он просто терял интерес к клиенту, если тот сразу не покупал. Менеджера раздражал ответ клиента: "Перезвоните осенью", — ни записывать в базу данных осеннюю дату для созвона, ни звонить осенью — этот менеджер физически и морально не мог себя заставить. Последовательность — тоже не самая сильная черта характера этого менеджера.

Нехватка терпения практически не корректируется на бизнес-тренингах, где цель — практические навыки. Вот почему сотрудник, обученный всем навыкам продаж, не эффективен и теряет половину потенциальных сделок: черты характера не подходят для этой работы. Если принять на работу активного, инициативного, бойкого человека в отдел продаж, мы ожидаем, что обучив его навыкам и техникам продаж, он станет хорошим продавцом. Не обратив внимание на ту самую злополучную фразу в тесте компетентности этого человека: "Любая работа, требующая напряжения, терпения, силы воли, отвергается". В основе характера человека "принцип удовольствия" — делать любую работу до тех пор, пока она "легкая".

Подведем итоги

У вас дома есть пианино? Это — ресурсы. Вы знаете, как на нем играть? Это — знания. Вы умеете на нем играть? Это — навыки.

А теперь самое главное, из-за чего в бизнесе сотрудник, обладающий профессиональными навыками, знаниями, тем не менее, может не оправдать ожиданий компании:

Вы — пианист? Вы пианист — любитель, для вас важно выглядеть творческим человеком — вы играете только для своих родных и гостей "по настроению"? Кроме того, вы хотите, чтобы окружающие вас любили ту же музыку, что и вы: вы пропагандируете музыку, затеваете разговоры о музыке каждый раз, когда встречаетесь с коллегами. Это — социальная роль, которую вы выполняете. И ваш самоимидж — просветительство, а не музыцирование. (Так многие менеджеры по продажам рассказывают о том, как надо продавать, говорят много о клиентах, рассказывают множество историй о сделках, но сами не продают. Здесь и сейчас не звонят клиентам, их сознание бродит по хронотопам "Там и когда-то тогда", "Здесь, но тогда, когда условия бы были другими" (более подходящими), "Там и тогда" (где трава зеленее)... Компания ждет отдачи от сотрудника, а его социальная роль — рассказывать о продажах. Иногда это неплохо: сотрудника пора переводить в отдел обучения... Да и сотрудник себя таким давно уже вообразил — наставником, тренером, коучем, но никак... не хочет продавать.

Так, как когда, вы говорите, ваш сотрудник в последний раз подходил к пианино и действительно, играл, а не говорил о том, как надо играть, как бы он играл, если..., какие мелодии бывают...

Компании нуждаются в людях, которые делают. Но на практике, оказываются в команде с людьми, которые говорят о том, как они делали, делали бы при тех-то обстоятельствах, сделают когда-нибудь, что они думают о том, как это делалось во все века... Вы не устали от таких людей? Они могут заполонить незаметно для руководителя все структуры вашей компании, и у них у всех вид такой, что они выглядят знатоками того, как надо делать, имеют навыки для делания дел...

Чтобы у вас были сотрудники, делающие, важно проверять не только наличие навыков, знаний, мотивации — наличия у работника трех первых составляющих компетентности для данной должности, но и те забытые, редко анализируемые параметры, от которых зависит 80% эффективности. Почему? Потому что навыки и знания можно дать на тренинге. Мотивацию можно поддержать путем повышения зарплаты и не материальных стимулов. На социальные роли и самоимидж повлиять можно, но долго и дорого, и слишком тонкая работа, которая, к тому же, пойдет коту под хвост, если всплывут какие-то новые черты характера человека, которые просто не годятся для эффективного выполнения работы.

Соответственно, как у фотографа есть треугольник экспозиции, при котором кадр получится великолепным: ISO, диафрагма, выдержка, так и для того, чтобы сотрудник был эффективен в конкретной должности и вы получили блестящую картину исполнения, нужно соблюдать при подборе кадров правило Шести: навыки, знания, мотивация, социальная роль, самоимидж, характер.