Премиальное вознаграждение на основе субъективной оценки сотрудников

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, инициатива, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации.

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника, т.е. его вклада в корпоративную эффективность - его результативности. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса:

1) каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника)?

2) какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Результативность сотрудника (также как и результативность рабочей группы или всего предприятия в целом) можно определить как отношение фактического значения показателя эффективности работы к его эталонному или нормативному значению.

В рамках данной модели возможно использование как количественных, так и качественных показателей. Количественные показатели объективно отражают результат деятельности, и по этой причине нужно пытаться максимально их использовать при построении системы премирования. Но в силу ряда причин, многие компании не могут себе позволить строить премиальную систему только на основе объективных показателей. Наиболее распространенными причинами являются:

1) Невозможность или большая трудоемкость выявления количественных показателей эффективности деятельности для сотрудников, находящихся на определенных должностях.

2) Невозможность зафиксировать нормативы, планы, или другими словами, эталонное значение количественного показателя.

2) Невозможность с помощью объективных количественных показателей определить вклад сотрудника в общий результат деятельности группы сотрудников.

3) Количественные показатели отражают результат, но не отражают характеристики работы, которая была проделана, для того, чтобы этот результат был достигнут. А между тем, эти характеристики могут быть настолько критичными, что достижение результата в краткосрочном плане может обернуться большими потерями в будущем.

4) Нежелание руководства давать в руки сотрудников безапелляционный инструмент увеличения доходов сотрудников, в случае некорректности работы которого, изменить что-либо будет очень проблематично.

При выявлении такого рода проблем при разработке премиальной системы имеет смысл обратить свое внимание на такой инструмент, как субъективная качественная оценка.

Область применения показателя «субъективная качественная оценка»

Можно утверждать, что субъективная качественная оценка работы сотрудника за отчетный период - это простой и универсальный инструмент. В большей или меньшей степени его можно использовать для всех категорий персонала организации. Он может быть использован как в дополнение к количественным показателям, так и отдельно. То есть не исключается возможность построения всей системы премирования полностью на качественной оценке работы сотрудников за отчетный период.

В качестве дополнения к количественным показателям широко используется, и достаточно подробно описано в специализированной литературе, применение субъективной качественной оценки через КТУ (коэффициент трудового участия). Этот вариант использования субъективной оценки оптимален в случае необходимости распределения фиксированного премиального фонда, выделенного на группу сотрудников в соответствие с количественными показателями деятельности данной группы за отчетный период. При этом с помощью КТУ руководитель группы сотрудников оценивает вклад каждого из сотрудников в достигнутый группой результат.

Применение субъективной качественной оценки возможно и в том случае, когда премиальный фонд не зафиксирован, а премия каждого сотрудника определяется исходя из процентного соотношения оклад/премия и индивидуальной результативности сотрудника в отчетном периоде. Например, оклад/премия = 80/20, означает, что 80% планируемого дохода сотрудника приходится на оклад, а 20% - это планируемая премия, при условии достижения сотрудником 100%-ной результативности (далее премиальный тариф). Здесь нужно выделить два различных способа воздействия субъективной качественной оценки на премию сотрудника:

1) Корректирующее воздействие. Сначала определяется базовый размер премии, исходя из размера премиального тарифа и результативности сотрудника по количественным показателям. А потом базовый размер премии умножается на коэффициент, зависящий от субъективной качественной оценки. Этот коэффициент может быть как больше, так и меньше 1. Таким образом, рассчитанная в соответствие с объективными количественными показателями премия корректируется в большую или меньшую сторону, в зависимости от того, как проявил себя сотрудник при достижении полученных в отчетном периоде результатов.

2) Параллельное воздействие. В данном случае премия складывается из двух частей, одна из которых зависит от объективных количественных показателей, а другая от субъективной качественной оценки. Причем и количественные, и качественные показатели влияют только на соответствующую им часть премии.

Виды «субъективной качественной оценки»

• По объекту оценки принято выделять индивидуальную и коллективную
• По субъекту оценки принято выделять внутреннюю, внешнюю «субъективные качественные оценки» и самооценку.

Внутренняя качественная оценка - это оценка работы сотрудника его непосредственным руководителем. Внешняя - это оценка работы сотрудника / группы сотрудников потребителями результатов его / их производственной деятельности. Достаточно широко распространена в системах премирования самооценка. При использовании самооценки сотрудник сначала сам оценивает качество своей работы в отчетном периоде, а потом эта оценка утверждается либо корректируется его непосредственным руководителем, прежде чем стать основанием для расчета премии.

• По характеру воздействия на расчет итоговой результативности сотрудника и, соответственно, на расчет премии можно выделить качественную оценку прямого воздействия (непосредственно участвует в расчете премии) и качественную оценку косвенного воздействия (принимается к сведению и может влиять на расчет премии через другие параметры: например через качественную оценку прямого воздействия в текущем расчетном периоде или через корректировку количественных показателей).
• По методике оценки можно выделить факторную балльную и комплексную субъективные качественные оценки.

Факторная балльная оценка подразумевает оценку производственного поведения сотрудника по нескольким факторам (например: безошибочность работы, интенсивность работы, дисциплина и т.д.). Для каждого фактора разрабатывается шкала оценки, каждому положению которой дается описание и присваивается балл. Для расчета результативности сотрудника сумма полученных по всем шкалам оценок сравнивается с эталонным значением, в результате чего получается коэффициент результативности.

Комплексная оценка не подразумевает выделение отдельных параметров, по которым производится оценка производственного поведения сотрудника в отчетном периоде. Оно оценивается комплексно. Ярким примером комплексной оценки является КТУ.

Факторная балльная «субъективная качественная оценка»

На наш взгляд, использование факторной балльной оценки представляет намного больший интерес, чем использование комплексной оценки в силу ряда причин:

• Факторная балльная оценка предоставляет возможность давать подчиненным обратную связь. В том случае, если, получив обратную связь, сотрудник видит, что оценка ниже нормы, он понимает, как нужно откорректировать свое производственное поведение. Если же причины, по которым оценка снижена, вызывают у него сомнения, то этот факт становится стимулом для проведения дополнительных бесед с руководителем с целью подведения промежуточных итогов и планирования дальнейшей производственной деятельности и развития сотрудника. К этому взаимодействию будут готовы и руководитель (так как он уже проанализировал результаты сотрудника за отчетный период) и сотрудник (так как он, получив подробную формализованную обратную связь, понял претензии руководителя и подготовился к апелляции). Поэтому беседа с большой вероятностью будет носить рациональный и конструктивный, а не эмоциональный характер. В случае же с низкой комплексной оценкой велика вероятность именно эмоционального неконструктивного взаимодействия, так как сотрудник не будет четко понимать «что же он сделал не так», на каком же именно упущении акцентировал свое внимание руководитель.

В случае получения факторной бальной оценки выше нормы, сотрудник опять же поймет, какого производственного поведения в дальнейшем от него ожидает руководитель, за что он будет поощрен. Кроме того, помимо материальной компенсации (оценки выше нормы => выше нормы коэффициент результативности => выше премия), сотрудник подвергается еще и нематериальному стимулированию (признание успехов, сохранение истории этих успехов в его «личном деле» (истории качественных оценок))

• Сохраняется история производственного поведения сотрудника, которая может быть полезна при проведении очередной аттестации, при подведении итогов работы за год и принятии решения относительно размера годового бонуса. Это же самое можно, конечно, реализовать и с помощью комментариев к комплексной оценке, но при необходимости проанализировать компетенции сотрудника перед очередной аттестацией, или при необходимости сделать какую-либо подробную аналитику по использованию руководителями инструмента «субъективная качественная оценка», сделать это будет достаточно проблематично.

Есть у факторной балльной оценки и несколько минусов по сравнению с комплексной оценкой:

• нужно потратить больше ресурсов на разработку системы;
• усложняется администрирование и автоматизация системы;
• система с использованием факторной балльной оценки сложнее, чем система с использованием комплексной оценки, а с усложнением системы возрастает вероятность того, что она не будет принята и будет саботирована некоторыми руководителями в силу их индивидуальных подходов к управлению.

Но вышеописанные недостатки факторной балльной оценки не идут в сравнение с теми преимуществами и возможностями, которые она привносит в комплексную систему компенсаций при обеспечении ее корректной разработки и постоянного мониторинга.

К основным факторам, которые могут быть оценены в рамках факторной балльной оценки, можно отнести следующие:

• Безошибочность;
• Интенсивность;
• Дисциплина;
• Ориентированность на нужды клиента;
• Инициатива;
• Творческий подход;
• Лидерство;
• Самостоятельность;
• Исполнительность;
• Своевременность и оперативность

и т.д.

Набор факторов и создание соответствующих шкал, по которым можно проводить балльную оценку, целиком и полностью зависит от специфики компании, специфики производственной деятельности на конкретной должности, специфики и предпочтений менеджмента, который будет пользоваться данным инструментом, и в конце концов от предпочтений заказчика этой системы.

Исходя из опыта, мы рекомендуем ограничить количество факторов, по которым будет оцениваться производственное поведение сотрудника на уровне 3 - 4.

При разработке шкал важно совместно с будущими пользователями сделать словесное описание каждого положения в шкале. Это критично для однозначной трактовки оценок.

Примеры расчета премии на основе факторной балльной «субъективной качественной оценки»

Приведем пример расчета премии ведущего программиста, премия которого зависит только от оценки руководителя.

Соотношение оклад премия: 80/20. Оклад: 1000 USD. Премиальный тариф: 1000/80*20 = 250 USD.

Премия зависит только от внутренней качественной оценки руководителя (начальник отдела разработки программных продуктов), который за отчетный период оценивает производственное поведение ведущего программиста по 3 факторам: безошибочность, своевременность и интенсивность.

Безошибочность

Оценивается соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, независимо от количества работы.

Шкала оценки Безошибочности имеет следующий вид:

Шкалы оценки своевременности и интенсивности имею аналогичный вид и распределение баллов в них такое же ([+2], [+1], [ 0 ], [-1], [-2]). Отличается лишь описание каждого положения в шкале.

Эталонное значение в каждой шкале [+1].

Рассмотрим 2 варианта оценки за отчетный период:

Как видим, во втором случае ведущий программист выполнил задание с минимальным количеством ошибок, но, несмотря на это, получит только 2/3 премии. Это произошло потому, что он значительно превысил согласованные сроки выполнения его личного задания, что поставило под угрозу срыва сроки завершения всего проекта, над которым работает его отдел.

Премия = Премиальный тариф * R = 250 * 0,66 = 166

Кроме того, может быть введено такое понятие как минимальная результативность. В таком случае премия может быть выплачена, только при достижении сотрудником минимальной результативности. Возвращаясь к нашему примеру, если бы минимальная результативность была зафиксирована на уровне 0,7 , то при развитии событий согласно Варианту №2 из таблицы, ведущий программист премию бы не получил совсем.

Особенности внедрения системы мотивации на основе показателя «субъективная оценка руководителя»

Как уже было написано выше, при создании системы мотивации на основе показателя «субъективная оценка руководителя» важно не просто разработать математическую модель, которая позволила бы сделать премию функцией от суммы фактически набранных по шкалам баллов, важно создать инструмент, которым будет удобно пользоваться руководителю, и который будет понятен сотрудникам. Попробуем дать несколько рекомендаций по тому, как это сделать.

• Разработку системы следует начать с определения того, какая часть премии будет зависеть от субъективной качественной оценки. Так как для каждого подразделения, а иногда и для отдельных должностей, исходя из специфики работы, доля премии, которая будет зависеть от субъективной оценки, может быть разная, эти вопросы решаются с руководителем подразделения при взаимодействии с главным заказчиком новой системы премирования.
• После этого необходимо разработать схему поведения качественной оценки. В ней должно быть отражено на кого и в какой мере распространяется качественная оценка; является ли она внутренней (оценивает непосредственный руководитель) или внешней (оценивает потребитель услуг подразделения: внешние клиенты, внутренние клиенты и т.д.). После этого необходимо разработать регламент проведения оценки, где отобразить сроки и очередность проведения оценки.
• После этого можно приступать к определению набора факторов, по которым будет производиться оценка. Количество шкал качественной оценки не должно превышать 3-4.

Это требование связано с тем, что при увеличении количества оценок, значение отклонения каждой из них падает. Проставление максимального балла по одной из 5 шкал:

оказывает значительно меньшее влияние на итоговую результативность, чем проставление максимального балла по одной из 3 шкал:

Поэтому все важные критерии, по которым руководитель хочет оценивать своих сотрудников необходимо сгруппировать в 3-4 шкалы. Не очень важные учитывать не нужно.

• Следующим шагом является проработка шкал, по которым будет производиться оценка. На этом этапе очень важно дать достаточно подробное описание каждого шага в шкале. Кроме того, на данном этапе следует учесть важность каждого параметра, по которым будет оцениваться производственное поведение сотрудника. В предыдущем примере влияние каждого фактора на оценку одинаково. Изменения важности одного фактора по отношению к другим можно добиться, проставив веса влияния каждого фактора на итоговую оценку. Повысив влияние фактора «безошибочность», получаем отличный от предыдущего примера результат:

• Следующим шагом необходимо подготовить так называемые «считалки» - файлы с расчетными моделями, подставив значения оценок в которые, руководители и сотрудники смогут смоделировать, как будет вести премия при тех или иных оценках. С помощью этих расчетных файлов необходимо окончательно отладить модель премирования и закрепить в соответствующих документах окончательные показатели, регламенты и т.п.
• Перед внедрением новой системы оценок необходимо провести ее презентацию для всего персонала, которого она так или иначе затрагивает. На презентации следует объяснить, по каким показателям, кто и кого будет оценивать. Необходимо так же объяснить, что есть норма (эталон), а что отклонение от нормы для каждого показателя. Для того, чтобы сотрудники действительно поняли, как действует новая система премирования, необходимо подготовить сделать доступными всем заинтересованным лицам так называемые «считалки».
• После начала эксплуатации новой системы премирования, необходимо проводить постоянный мониторинг того, как руководители пользуются новым инструментом; какие шкалы оценки наиболее востребованы, и какими не пользуются вообще и т.д. После выявления отклонений от запланированного действия модели, необходимо проводить аудит и корректировки.
• Неработающие на протяжении нескольких оценочных периодов шкалы необходимо либо исключить из модели премирования, либо заменить на те, которыми руководитель будет пользоваться чаще.

Достаточно часто руководители активно пользуются одними шкалами и совсем не пользуются другими. Неактивные шкалы являются грузом, который не дает системе работать со всей возможной эффективностью. От них нужно избавляться, так как сотрудники со временем перестают надеяться, на то, что показатель по такой шкале когда-нибудь сдвинется с «мертвой точки». А это в свою очередь ведет к дискредитации данного показателя.

• Если руководитель практически не пользуется предложенным ему инструментом, то необходимо поинтересоваться причинами, по которым он избегает им пользоваться. Может несколько принципиально разных ситуаций:
• Неудобство инструмента. Решение провести корректировку шкал и методики расчета.
• Принципиальное нежелание руководителя выделять кого-либо из сотрудников. Решение: провести дополнительное обучение руководителя управленческим навыкам либо отказаться от использования этого инструмента мотивации и искать новый, более подходящий для данного конкретного руководителя
• «Все работают одинаково нормально». Решение: так как «все работают одинаково нормально» - это утопия, то детально проанализировать результаты работы всего подразделения и каждого сотрудника в частности, а после выявления различий в результатах работы сотрудников еще раз продемонстрировать руководителю подразделения, как пользоваться инструментом.

Павел Ратников, Александр Сосновый

Источник: free-consulters.ru