Прийти, чтобы остаться: какие адаптационные программы реально работают

Программа адаптации новых сотрудников появилась в нашей компании три года назад. В тот период мы изменили подход к подбору персонала и пригласили на работу активных, целеустремленных сотрудников с «горящими» глазами. Перед нами стояла задача удержать этих специалистов, сделать так, чтобы их глаза не потухли.

Мы хотели, чтобы новичкам было легко и удобно работать с нами с первых дней, и поэтому создали систему адаптации. Она состоит из четырех взаимосвязанных этапов:

В первый день работы необходимо познакомить коллектив с новым сотрудником и упростить коммуникацию между коллегами. Поэтому мы устраиваем приветственное чаепитие, это мероприятие состоит из двух частей. В первой части сотрудники знакомятся с новичком и рассказывают о себе: как кого зовут, кто в каком подразделении работает, по каким вопросам может быть полезен. В дополнение специалисты говорят о своих увлечениях, хобби, а также других важных деталях, которые раскрывают их личность. В самом конце новичок представляется коллегам и рассказывает о себе. Такой подход помогает создать неформальные отношения в коллективе и сделать дальнейшее общение более легким.

Вторая часть нашего «чаепития» — гейм-пауза. Весь коллектив, включая руководителей компании, проводит это время за совместными настольными играми в неформальной обстановке. Во время гейм-паузы люди расслабляются, а потому быстрее идут на контакт и раскрываются перед коллегами. Если первая часть «чаепития» в большей степени информационная (новичок узнает, с кем ему предстоит работать), то с помощью второй закладываются дружественные отношения с коллегами.

Итог: этап знакомства помогает быстро ввести нового сотрудника в сложившийся коллектив, упростить его коммуникацию со специалистами других отделов и значительно сэкономить время адаптации. Раньше новичкам требовалось от трех до семи дней, чтобы познакомиться со всеми коллегами и начать плодотворную работу. После внедрения системы адаптации сотрудники могут с первого дня без переживаний задавать вопросы и просить помощи у нужного специалиста, с которым они к этому моменту уже знакомы.

Обучение — крайне важный этап подбора кандидатов. Он выполняет две функции: помогает адаптации сотрудника и образовывает его в новой сфере. Вне зависимости от предыдущего опыта работы, специалисты должны хорошо разбираться в сфере, которая непосредственно связана с компанией. Более того, новый сотрудник должен понимать принципы, заложенные в работу организации, узнать и принять ее ценности, поэтому без первичного «инструктажа» не обойтись.

Обучение проходит на протяжении трех дней и включает в себя несколько блоков. Первые два дня рассказывается о самой компании, корпоративных ценностях, структуре, особенностях документооборота и коммуникации. Также подробно освещаются другие нюансы работы, сотрудничество с поставщиками, особенности товаров, говорится о клиентах и конкурентах.

В начале третьего дня обучения сотрудник проходит тестирование. Оно помогает выявить не только способности к получению новых знаний, но и мотивацию кандидата в работе с компанией. Если новичок ответственно подошел к обучению, значит сотрудничество с организацией ему действительно интересно. В противном случае всегда есть возможность отказаться от работы с незаинтересованным специалистом.

После тестирования в остаток дня сотрудник проходит обучение, связанное с его будущими обязанностями. Менеджерам по продажам показывают базу клиентов, специалистов отдела рекламы знакомят с управлением сайтов, офис-менеджеру рассказывают о тонкостях документооборота.

Важно отметить, что на этом этапе сотрудник не приступает к выполнению своих обязанностей, а только изучает их со стороны. Так он может уделить большее внимание мелким нюансам, которые часто забываются в рабочей суматохе.

Итог: обучение позволяет составить более полную картину деятельности компании. В некоторых фирмах сотрудники вынуждены самостоятельно изучать материалы, поэтому их знания об отрасли достаточно фрагментарны и не всегда корректны. Рекомендуем самостоятельно доносить до новичков всю информацию, которая им потребуется, поэтому после трех дней специалист уже понимает, что ему будет нужно уделять большое внимание отрасли и хорошо знать продукт, с которым он работает.

После обучения сотрудник уже может представить, насколько ему интересна работа в новой для него компании, совпадают ли его представления с реальностью, готов ли он потратить время и силы на эту сферу и самообразование. У новичка к этому моменту уже складывается полная картина будущей трудовой деятельности, и этот момент может стать переломным. Некоторые сотрудники понимают, что их не увлекает эта сфера или им не близки принципы работы. Как только это становится понятно, лучше расстаться с ними по обоюдному согласию. Для компании это малые потери. Было бы значительно хуже, если бы к тому же выводу сотрудник пришел через несколько месяцев работы, когда организация уже потратила на него куда больше времени, денег и сил.

Тот факт, что новичок прошел обучение и успешно сдал тест, еще не говорит о том, что теперь на него можно спокойно махнуть рукой, мол, он и так все знает. Напротив, именно в первые месяцы работы ему особенно нужна поддержка и помощь. Поэтому практикуется наставничество на протяжении всего испытательного срока (в нашей компании он длится два месяца).

В этот период непосредственный руководитель знакомит подчиненного с должностными обязанностями, следит за его ошибками, исправляет их и объясняет, как их можно было избежать, а также проводит более глубокое обучение с полным погружением в деятельность сотрудника. Это обучение отличается от «вводного инструктажа», так как оно посвящено более узконаправленным темам. Параллельно наставник отвечает на все возникающие вопросы. В результате сотрудник не остается один на один с новой для него работой. Он спокойнее погружается в задачи, стараясь разобраться в них и понять их суть.

Итог: новичок с первых дней чувствует поддержку, «дружеское плечо». Так как специалист знает, что наставник следит за его работой, он не тратит время на лишние переживания, а спокойно трудится. При появлении вопросов, он всегда может к нему обратиться, а потому не тратит время на поиск информации в недостоверных источниках.

При этом наставник со своей стороны также полностью вовлечен в работу нового сотрудника. Он начинает понимать скорость работы подчиненного, видит его слабые и сильные стороны, обращает внимание на мотивацию специалиста. Такое погружение позволяет вовремя предотвратить ошибки или развеять любые сомнения со стороны подопечного.

Через пару недель после начала работы можно привлекать новичка к решению более глобальных корпоративных задач, посвящая его глубже в производственные процессы. На совещаниях своего отдела и на общем сборе сотрудник получает возможность обсудить с непосредственным руководителем и с вышестоящим начальством свои идеи, инициативы, а также сомнения и сложности.

Новичок уже с первых месяцев не боится предлагать идеи о том, как улучшить свою работу и работу подразделения, упростить коммуникации между отделами или, например, как провести корпоратив для всей компании. Если предложения сотрудника могут быть применимы в компании, рекомендуется предоставить ему возможность воплотить их в жизнь. В случае если по тем или иным причинам реализовать идеи невозможно, можно подробно объяснить сотруднику, с чем это связано.

Участие в общекорпоративных совещаниях позволяет новичку увидеть, как его работа влияет на деятельность коллег, чем он может быть полезен. На совещаниях также можно обсудить общие успехи, грядущие планы и роль каждого в их достижении. Все это позволяет вовлечь новичка в рабочий процесс еще больше.

Итог: новый сотрудник начинает чувствовать себя важным членом команды, ее неотъемлемым звеном. Он больше не волнуется о своем будущем, так как оно тесно связано с компанией.