Проблемы «бирюзовых» организаций

В своей авторской колонке я рассказываю, как и почему сеть моих стоматологических клиник стала бирюзовой. В статье «Самоуправление позволяет платить больше» я рассказала о главных плюсах бирюзовости. Это привлечение и удержание лучших сотрудников, возможность платить сотрудникам выше рынка за счёт отсутствия расходов на зарплату начальников, спокойный, счастливый владелец бизнеса. Возможно, у вас могло сложиться впечатление, что жизнь владельца бирюзовой организации — сплошные розовые единороги. Это не совсем так, и сегодня я подробнее остановлюсь на недостатках бирюзового стиля управления.

По моему опыту, соотношение сотрудников, которые способны и не способны эффективно работать в атмосфере полного доверия и отсутствия контроля, составляет примерно 80 % на 20%. И для эффективной работы бирюзовой организации важно вовремя таких неподходящих сотрудников распознать и расстаться с ними.

Недавний пример — 3 года в одном из наших филиалов работал доктор — зубы лечил очень хорошо, опытный, вежливый. Вот вообще ничего плохого про этого доктора нельзя было сказать. Но почему-то восторженных отзывов пациентов именно этот доктор не получал, и не стояли к нему пациенты в очередь на неделю вперёд, как это бывает у других докторов. И выручка филиала, где работал этот доктор, часто была самой низкой среди всех 5 филиалов. Причин для расставания с этим доктором другие сотрудники филиала не видели — не было же никаких претензий к его работе, и филиал в целом работал стабильно-средне-нормально.

Вручение премии «Золотая сотня предпринимателей Татарстана». Наша общая с сотрудниками победа

Вторая трудность заключается в том, что у нас не получилось совместить «все работает четко и своевременно, как часы» и самоуправление. Случаются моменты некоторого хаоса в финансовом планировании, задержки в выполнении некоторых совместно с сотрудниками запланированных задач, но все это не отражается на главной ценности нашего бизнеса — искреннем гостеприимстве по отношению к пациентам и безупречном качестве лечения. Поэтому я выбираю спокойно относиться к моментам, когда сотрудники могут не сделать или сделать не своевременно что-то, что кажется важным мне. Я постоянно ищу новую информацию, генерирую идеи развития, обсуждаю их с сотрудниками, но не все мои идеи кажутся сотрудникам гениальными и не всегда они торопятся их внедрять.

Доктор Хайрутдинова Гульшат Радиковна и ассистент Зяббарова Резеда Рафитовна. Благодаря новому доктору филиал сразу стал показывать лучшие результаты

Так было, например, с тестированием новой CRM-системы или с началом использования необычного для нас рекламного канала. Чаще всего в результате оказывается, что на самом деле невыполненная вовремя задача не была такой важной, как мне казалось. И правда, предложенная мной CRM-система нам не подошла, а новый рекламный канал не показал эффективности. Я снова убедилась, что моя стратегия доверять мнению сотрудников, а не клевать им мозг и не требовать выполнения того, что они не считают важным, как правило, меня не подводит.

Третий минус «бирюзовости» — пока ещё скептическое отношение к её эффективности как моего ближайшего окружения, так и большинства коллег-руководителей, и стремление связать все недочеты в работе бизнеса именно с самоуправлением. Иногда мне бывает сложно следовать выбранному стилю управления, когда все вокруг считают, что такого не бывает, а «бирюзовость» — синоним хаоса и нежелания руководителя заниматься своими непосредственными обязанностями. Например, мой муж на вопросы знакомых о моей работе рассказывает: «Она придумала "бирюзовую" стоматологию — это бизнес для ленивых. Открываешь стоматологию, ничего не делаешь, говоришь сотрудникам номер своей банковской карты, и сотрудники перечисляют тебе деньги» (если бы это было правдой, я была бы счастлива придумать такой бизнес).

Так благодарные пациенты демонстрируют нам свою лояльность

Коллеги-руководители иногда предполагают, что на самом деле сотрудники пользуются доверием и воруют, просто я этого не замечаю. Но те финансовые результаты, которые мы получаем, и наблюдение за тем, как сотрудники по собственной инициативе, а не по указке ежедневно превышают ожидания пациентов, генерируют и внедряют новые идеи развития клиник, дают мне мотивацию оставаться верной своим взглядам на управление.

Недавний пример — заехав в один из филиалов в канун 8 марта, я увидела, как доктор-мужчина дарит всем женщинам-пациенткам тюльпаны, порадовалась и, конечно, подсказала идею и другим филиалам. Или, например, несколько месяцев назад у нас была плановая проверка Роспотребнадзора, которая подтвердила мое знание, что ответственность сотрудников в организации всех процессов дезинфекции, стерилизации, оформления надлежащим образом всех необходимых документов, на высоте.

Также меня приятно удивило, что первой о проверке узнала администратор, которой поступил звонок на ресепшн, и она не переадресовала этот звонок мне, а сразу же сама договорилась, что для удобства комиссии сама доставит проверяющих в клинику на своём личном автомобиле. Уверена, что если бы у сотрудников не было полномочий самостоятельно принимать решения и я не позволяла бы им чувствовать себя на работе так, как будто это их собственный бизнес, в ситуации с проверкой уровень моего стресса был бы в разы выше.

И в заключение хочу отметить важный момент. Сеть моих стоматологических клиник совсем не является лидером рынка по количеству филиалов, по финансовому обороту и по темпам своего развития. И я даже не исключаю, что традиционный менеджмент мог бы привести нас к более быстрым и выдающимся финансовым результатам. Я лишь сравниваю финансовые показатели работы своей сети клиник до внедрения самоуправления и после, а также результаты работы тех 2 филиалов, которые мы приобрели уже работающими и убыточными, и изменение только стиля управления быстро позволило выйти на прибыль.

Внедрение самоуправления с 2014 года позволяет нам ежегодно наращивать финансовый оборот минимум на 30% (до самоуправления с 2010 по 2014 ежегодный рост составлял в среднем 10-15%). Поэтому, несмотря на все перечисленные минусы, я уверена, что, полностью доверяя и не ограничивая полномочия сотрудников, я иду правильным путём и не намерена с этого пути сворачивать.