Пять жалоб собственников компаний: рецепты лечения

Меня как-то попросили озвучить жалобы, которые, по моему опыту, поступают от клиентов-собственников компаний. Это важно, потому что жалобы собственников и наемных СЕО обычно разные. Я сходу назвал шесть основных жалоб. Сам удивился,как быстро все пришло в голову. Вот они:

Посоветовался с профессиональным сообществом. Оказалось, все не оригинально. Самым ярким был ответ одной девушки: «Вы будто подслушивали моих клиентов!» Понятно, что все это не случайность, а проявление единого симптомо-комплекса. Значит, надо разобраться, в чем он состоит и что с этим делать.

Если обобщить, все перечисленное сводится к одной большой проблеме — потере чувства контроля. Только степень ощущения разная. Первые три жалобы рациональны, относятся к когнитивной сфере — «я не понимаю...», четвертая — эмоционально окрашенная жалоба на сотрудников, а пятая — уже просто крик души. Зачем заниматься бизнесом, если он не приносит счастья? Отсюда недалеко и до решительных действий, например, продать или прикрыть лавочку. Только жалко потраченных сил и времени.

Перечисленные проблемы выглядят как жалобы пациента врачу: болит живот. Тут может быть все что угодно, начиная от того, что человек поел не то, что надо, и тогда достаточно таблеток. И до аппендицита, что требует оперативного вмешательства. Для диагноза надо понять, что объединяет носителей синдрома между собой. Нередко оказывается, что с одинаковыми симптомами обращаются люди, попавшие в одинаковые обстоятельства. Купались в одном озере. Или шаурму поели в одной забегаловке.

Напомню, что речь идет о моем личном опыте. Это не научное исследование, а исключительно результат собственных наблюдений. Тем не менее, методология науки поможет. Надо выяснить, в чем состоит синдром, то есть обрисовать симптомы не с точки зрения их переживающего, а с точки зрения профессионала. И понять, у кого такие проблемы проявляются, а у кого — нет. Кто не ел эту шаурму, не купался в этом озере?

Перечисленные жалобы исходят от собственников бизнеса, преодолевшего стартап и быстро растущего. Иногда в 2–3 раза за год как по оборотам, так и по численности компании. От владельцев и топов заматеревших, устоявшихся компаний, такого не слышал. У них свои проблемы.

Наш контингент отличается от других предпринимателей еще двумя общими свойствами. Во-первых, собственник фактически возглавляет компанию, хотя может при этом не занимать официальных должностей. Во-вторых, успех бизнеса, переход от стартапа к быстрому росту — это обычно результат личных усилий и предпринимательских талантов именно этих людей. Именно они на своих плечах, с минимальным количеством соратников привели компанию к успеху. Тут бы как раз и можно было бы ожидать удовлетворения, но нет, не выходит.

Еще важная деталь, это — не кабинетные люди. Они и бизнес-то сделали, много бегая. Им нравится «полевая» работа. Поэтому многое, что происходит в офисе и требует присутствия и участия, их раздражает.

На самом деле, ничего нового в описанной ситуации нет. Потеря управляемости на этапе быстрого роста компании давно и хорошо известна исследователям и бизнес-консультантам, многократно описана в литературе, в том числе, отечественной.

В популярной классификации этапов жизненного цикла компании И. Адизеса эта стадия развития называется «давай-давай». Все усилия менеджмента направлены на рост и расширение, увеличение оборотов. При этом инструменты управления, планирования и контроля, система показателей, документооборот не отработаны. Все делается на ручном управлении, которого для выросшей компании оказывается недостаточно.

В такой компании почет и уважение тем, кто принес деньги. Управленческий же аппарат воспринимается как часть затратная, на которой по возможности следует экономить. При этом как-то не принимается во внимание, что хорошее управление приносит компании прибыли, а плохое — убытки. Впрочем, как следует из первых трех жалоб, ни то, ни другое подсчитать компания не в состоянии.

Адизес предлагает решать проблему системно. Для перехода к следующей стадии — этапу расцвета, собственник должен передать функции управления наемным менеджерам и их руками налаживать управляемость предприятия. Для чего требуется мудрость, политическая воля и мужество.

Это хорошо и правильно. Одна проблема: для выполнения рецепта Адизеса нужно продолжительное время. Внедрение управленческих инструментов требует серьезных затрат. И все мероприятие, безусловно, будет встречать сопротивление действующего состава компании. А болит-то здесь и сейчас! Врачи в таких случаях предлагают локальное симптоматическое лечение. Чтобы если не решить проблему, то хотя бы облегчить состояние.

Пройдемся по симптомам.

Этим вопросом часто задаются владельцы компаний, в которых не ведется управленческого учета, а только бухгалтерский. Обороты могут быть огромными, но неизвестно, зарабатывает компания или топчется на месте, а может вообще теряет деньги.

Дополнительный и очень неприятный симптом — постоянно возникающие кассовые разрывы. Их хорошо бы предвидеть, только невозможно. Бухгалтерский учет смотрит назад, в прошлое. Управленческий — в будущее, но его нет, поэтому и предсказать ничего невозможно. Какая там EBITDA! Даже простая маржинальность по сделкам зачастую известна только начальнику отдела продаж, да и то не всегда, потому что во многих компаниях он не столько управляет продажами, сколько сам является ключевым, самым крутым продажником.

В компаниях, где существует несколько юридических лиц и соответствующее число бухгалтерий, все окончательно запутывается. Проблема в отсутствии как четко обозначенных точек возникновения информации о денежных потоках, так и единого центра, где она должна собираться и анализироваться.

Как-то в одной такой компании на составление общей картины я потратил больше месяца. При этом почти четыре недели ушло на то, чтобы определить, откуда можно взять достоверную информацию. Фактически ее просто не существовало. Она была рассеяна между бухгалтериями, перед которыми раньше не ставилось такой задачи, и на сбор ее ушло гораздо больше времени и усилий, чем на собственно анализ.

Многие молодые компании не в состоянии подсчитать даже рентабельность собственных сделок. Маржа от сделки рассчитывается как разница между суммами закупки и продажи товара. При этом никто не учитывает себестоимость самой операционной работы компании, а если ее подсчитать, кажущаяся супер-рентабельность может обнулиться.

Для этого нам поможет инструмент, называемый сегментарным учетом. Он в корне отличается от бухгалтерского, построенного на плане счетов. Сегментарный учет оценивает затраты предприятия на совершение составляющих общего бизнес-процесса, от входа до выхода.

По большому счету, все бизнесы устроены одинаково. Неважно, что вы продаете, товары или услуги. В любом случае вам необходимо приобрести что-нибудь ненужное, создать из него продукт, то есть сделать нужным, и представить рынку. Иными словами, любой бизнес имеет как минимум четыре бизнес-процесса: закупки ненужного, переработка в нужное, продажи и поддерживающую все это инфраструктуру. Сегментарный учет как раз и позволяет оценить затраты в каждом из этих процессов. Сколько компания тратит на то, чтобы купить и продать свой продукт? Сюда входит и содержание офиса, и самих продавцов, обслуживающих их кадры, и бухгалтерию, а также прочие расходы, включая рекламу и продвижение.

Например, в одной компании среди менеджеров было очень модно ездить в командировки, особенно дорогие: в Сибирь или на Дальний Восток. Командировки поощрялись владельцем бизнеса, так как он сам был записным командировщиком и полагал, что на этом держится бизнес. Однако затраты на командировки никем и никогда в целом по компании не учитывались: они оплачивались десятком юридических лиц. Подсчет показал, что командировки в сумме по факту стоят несколько миллионов в месяц, при том, что никакой системы оценки целесообразности и результатов командировок в компании не существовало. Тут и оказалось, что крупная сделка, до этого считавшаяся призовой, с учетом всех затрат, включая командировки, представительские и комиссионные, превратилась в убыточную.

Так что первым шагом к решению проблемы может стать налаживание хотя бы приблизительной, обобщенной системы управленческого учета на основе сегментарного. Надо определить, где данные будут возникать, когда и кому передаваться, кем и в каком виде агрегироваться и представляться руководству. На этой основе создать хотя бы прогнозный, еще не плановый, бюджет движения денежных средств, доходов и платежей компании в целом. Это уже даст собственнику видение общей картины. А потом можно будет заняться доработкой системы, ее отладкой, автоматизацией.

Так, глядишь, и с кассовыми разрывами покончим!

Резкий, взрывообразный рост численности персонала — тоже естественное и обычное явление для стадии «давай-давай». Происходит это стихийно, спонтанно и неуправляемо. Когда в компании появляется много денег, естественно, прибавляется работы. И каждый менеджер прибегает в отдел персонала, если он уже создан, и требует, чтобы ему прибавили сотрудников. А как же, какой руководитель признается, что у него недостаточно работы на действующий коллектив? Чем больше у тебя сотрудников, тем ты главнее.

При этом управленческий потенциал компании, не только инструменты, но и личные компетенции менеджеров в вопросах управления, часто оставляют желать лучшего. Компания растет как на дрожжах, и в один прекрасный день собственник, он же главный управляющий, поражается размерами фонда оплаты труда. При том, что заметного прироста доходности как-то не видно. В процентном отношении затраты на персонал растут гораздо быстрее, чем обороты компании. Владелец требует провести сокращения. Через некоторое время компания опять начинает расти. Такие качели с периодичностью полгода–год.

Меня как-то попросили провести общее собрание сотрудников компании. В зале была около 150 человек. Я попросил поднять руки тем, кто работает в компании больше трех лет. Их было полтора десятка. А человек 70, как оказалось, меньше трех месяцев.

Итого, если принять среднюю зарплату за 100 тысяч рублей, получается, что примерно за полугодие затраты на оплату труда выросли на миллион в месяц. И это не считая прочих расходов, того же офисного обслуживания, налогов и прочего.

Рост затрат на персонал — вещь неприятная, но это еще полбеды. Нанимая себе все новых и новых подчиненных, менеджеры не всегда умеют с ними справиться: поставить задачу, проконтролировать результаты. Режим ручного управления перестает работать. Их естественная реакция — считать, что им опять привели не тех людей. Повышается текучесть персонала. Люди приходят и уходят, приходят и уходят. У оставшихся возникают естественные подозрения. Мотивация падает: никто не чувствует себя в безопасности.

Небольшая компания держится на культуре личных отношений. Когда в компанию попадают все новые и новые люди, эта культура размывается. Раньше все друг друга знали и в случае чего договаривались. Теперь это становится невозможным. Начинаются конфликты. Затраты растут, а производительность труда падает.

От такой напасти можно избавиться довольно просто: сделать рост численности управляемым. Для этого собственнику и усилий особых прилагать не придется. Достаточно нанять компетентного и опытного менеджера, директора по персоналу. Систематизировать процесс возникновения новых вакансий, сделать его плановым. Планировать прирост численности на месяц-квартал, утверждать у генерального и в дальнейшем отходить от плана только при экстренных обстоятельствах.

Очень полезно повысить ответственность менеджеров-заказчиков вакансий. Один мой знакомый директор по персоналу в такой ситуации поступил просто: перестал принимать заявки на вакансии без четкого описания задач, для которых нанимается новый сотрудник. Включая задания на испытательный срок. Это сработало на удивление эффективно: поток заявок на вакансии сократился в три раза! То есть менеджеры сами толком не понимали, для чего они нанимают новых людей. Пришлось задуматься.

«Вынос мозгов» — отдельная интересная тема. Речь идет о том, что сотрудники от мала до велика постоянно обращаются к собственнику с какими-то, с его точки зрения, дебильными вопросами.

Он по-своему прав. Вот картинка. Недавно нанятый высокопоставленный менеджер приходит к собственнику с просьбой поставить ему отдельный принтер. Я в это время присутствовал в кабинете. Собственника взорвало: «Какого черта ты обращаешься ко мне?» На деле оказалось все просто: за оборудование рабочего места в компании отвечают ахошник и айтишник. Несчастный топ метался между ними два дня с простой просьбой: ахошник кивал на айтишника, тот — на ахошника. К кому же было пойти человеку, кроме как к тому самому собственнику, которой его и нанял?

На фоне очередного кассового разрыва в компании с миллиардными оборотами это выглядело совсем нелепо.

Один мой знакомый проработал в банке три дня. Ушел, потому что за это время ему так и не смогли сделать рабочее место. Отсюда — его оценка данного банка как работодателя. И перспективы…

В чем проблема? Да в том, что новый человек в быстро растущей компании реально не знает, к кому обратиться с важными для него вопросами. Для собственника они кажутся ничтожными. А для новичка — очень важными. Может, он абсолютно добросовестный, но чувствует себя в кандалах, прикованным к батарее. Как в «Уловке-22» Дж. Хеллера: чтобы получить справку «А», необходима справка «Б». Но справку «Б» не дают без справки «А». Бред. Но часто встречающийся.

Обратите внимание, проблема так и не была решена. Главный просто послал нового работника гулять по фирме по следующему кругу. И так со множеством проблем, с которыми менеджеры обращаются к главному. Ибо не знают, к кому еще обращаться. А тот думает, как развивать бизнес, а обращения воспринимает как мешающий ему поток идиотизма.

В молодой, быстро растущей компании такие «Уловки-22» плодятся как мыши. Так же спонтанно, как рост численности компании. И чем больше новых сотрудников, тем выше энтропия.

Причина отсутствия чувства счастья у собственника понятна: он занимается не своим делом. Он хочет развивать бизнес, а вместо этого вынужден заниматься внутренними, как ему кажется, ничтожными проблемами. Он обдумывает миллионную сделку, а к нему приходят с вопросами про принтер.

Почему остальные в фирме счастливы? Да потому, что они как раз занимаются своими делами. Организуют поставки, логистику, продажи. Они не видят проблем собственника и фирмы в целом.

Рецепт лечения очень простой. Его сформулировал Терри Пратчетт в «Плоском мире». Аркканцлер Чудакулли управлял так: «Когда у него появлялась проблема, он ловил кого-нибудь в коридоре и портил ему жизнь, пока тот эту проблему не решал».

По науке это называется делегированием. А на практике, если нет других инструментов управления, кроме ручного — передай проблему в чужие руки. И спрашивай потом с конкретного человека.

Не понимаешь, зарабатываешь или теряешь? Найми финансового менеджера, возможно, кого-то из твоих доверенных бухгалтеров, и заставь выстроить систему сбора и агрегирования затрат и доходов компании в целом, независимо от аффилированных юридических лиц. А потом от этого конкретного человека с фамилией, именем и отчеством требуй отчета.

К тебе лезут с вопросами про принтер? Поймай в коридоре ахошника или айтишника и скажи, что отныне он отвечает за этот вопрос. А если придут ко мне — уволю.

Единственное, все эти люди должны помимо вашей задачи получить полномочия и ресурсы. Иначе ничего не выйдет. Вот это и требует от отца-основателя мудрости и политической воли.

И последнее: вспомним Ицхака Адизеса, он мудрый мужик. Решения проблем не бывает. Вместо нынешних проблем придут другие. Тост Адизеса: «Выпьем за то, чтобы ваши проблемы были достойны вас!»