Развитие структуры отдела продаж во времени

• В самом начале, когда бизнес только-только создан, продажи обычно ведет лично генеральный директор и главный собственник бизнеса. Клиентов необходимо привлечь любой ценой, просто чтобы обеспечить выживание бизнеса.
• С ростом количества привлеченных клиентов и объема выполняемых заказов все больше времени и сил генерального директора отнимают вопросы, не связанные с продажами. Если он вовремя не предпримет никаких мер по этому поводу, возникнет момент, когда на привлечение клиентов времени у генерального директора просто не останется. Компания некоторое время будет плыть по течению, выживая за счет тех клиентов, которые были привлечены ранее. В конце концов компания погибнет под ударом более сильного конкурента.
• Позитивное развитие событий возможно в том случае, если генеральный директор почувствует угрожающую тенденцию в тот момент, когда выделяемое им время на работу с клиентами уже начало сокращаться, но ещё не сократилось до нуля. Генеральный директор понимает, что у него остается все меньше времени для привлечения новых клиентов, а никто другой в компании делать это просто не умеет. И принимает решение: необходимо выделить в отдельные штатные единицы сотрудников, которые будут заниматься активным поиском и привлечением новых корпоративных заказчиков. То есть работающие по найму сотрудники будут делать ту работу, которую до этого делал сам генеральный директор и собственник.
• Часто принятые решения обрекаются на провал тем, что генеральный директор пытается обойтись полумерами. Принять на работу для пробы одного или двух менеджеров по продажам. И посмотреть, что из этого получится. Такие менеджеры приходят в компанию, пытаются что-то сделать. Иногда им удается заключить несколько сделок, иногда - нет. В результате они неизбежно уходят из компании - кто-то раньше, кто-то позже. Иногда они могут выжить за счет того, что им поручают вести работу с имеющимися у компании клиентами. Такой «менеджер по продажам» фактически выполняет функции сотрудника клиентского отдела. Иногда он даже может заключить сделку с новым клиентом, который сам обратился в компанию. Но «холодных» звонков он уже не делает и настоящей активной коммерческой работы не ведет. По итогам таких экспериментов многие генеральные директора приходят к выводу, что в их бизнесе от работающих по найму менеджеров по продажам толку не будет никогда. На активную работу по привлечению новых клиентов перестают обращать внимание, чем и выносят своему бизнесу отсроченный смертный приговор.
• Вывести систему продаж своего бизнеса на новый уровень могут только те генеральные директора, которые действуют более решительно и принимают решения о формировании ПОЛНОЦЕННОГО отдела продаж. Как мы знаем, минимально допустимое количество сотрудников в отделе продаж - 5 коммерсантов плюс руководитель продаж. Хотя даже для такой численности отдела продаж эффективнее соотношение - 4 коммерсанта плюс 2 руководителя продаж.
• Если дальше ситуация развивается удачно, сотрудники отдела продаж начинают каждый месяц успешно приносить в компанию новых клиентов. С каждым месяцем клиентов становится все больше. Если специфика бизнеса это позволяет, многие клиенты начинают делать повторные заказы или даже заключают контракты на текущее обслуживание. С одной стороны, поступают платежи и заказы от новых клиентов. С другой - повторные заказы от ранее привлеченных клиентов и ежемесячные платежи в рамках контрактов на текущее обслуживание. Обороты и прибыль компании увеличиваются все больше и больше.
• Однако, если вовремя не предугадать дальнейшее развитие ситуации - жди беды. Проходит не так уж много времени, и оказывается: отдел продаж больше не занимается привлечением новых клиентов. Не делаются холодные звонки, и практически не происходит выездов на встречи с клиентами: ни с новыми, ни со старыми. Сотрудники отдела продаж сидят в офисе и собирают дань в виде заявок и заказов с ранее привлеченных ими клиентов. Зарабатывая неплохие деньги, они бездельничают большую часть рабочего дня. Вы уговариваете их возобновить активную работу по привлечению новых клиентов - они пропускают Ваши слова мимо ушей. Вы пытаетесь надавить на них - они мгновенно образуют профсоюз, чтобы защитить свои права на безделье и раздолбайство. Хуже всего, если этот профсоюз возглавит сам начальник отдела продаж. На самом деле, мы сейчас говорим о чрезвычайно распространенной проблеме, когда отдел продаж превращается в «болото», или, что то же самое, менеджеры по продажам «заболачиваются» клиентами.
• Чтобы избежать этой прискорбной ситуации, необходимо своевременно сформировать КЛИЕНТСКИЙ ОТДЕЛ. В этом случае предусматривается разделение труда между сотрудниками отдела продаж и сотрудниками клиентского отдела. Сотрудники отдела продаж специализируются на привлечении новых клиентов, в то время как сотрудники клиентского отдела обслуживают привлеченных ранее клиентов и собирают основную массу текущих платежей. Это разделение обязанностей отражается в мотивации и оплате труда сотрудников этих отделов, а также во внутренних регламентах, бизнес-процессах, стандартах и документах компании. Ключевой момент - то, что менеджеры по продажам ежемесячно получают некоторый процент от платежей привлеченных ими ранее клиентов.
• Отметим, что для работы менеджером по продажам требуется более высокая квалификация, чем для работы в клиентском отделе. Оклад сотрудника клиентского отдела может быть равен окладу менеджера по продажам или даже быть чуть больше. Здесь нужно учитывать, что у сотрудника клиентского отдела оклад составляет 60-80% от его дохода при выполнении плана, в то время как у менеджера по продажам - не более 50%. И доход при выполнении плана у менеджера по продажам, конечно же, будет выше, чем у сотрудника клиентского отдела.
• Итак, менеджеры по продажам в среднем зарабатывают больше, чем сотрудники клиентского отдела. Их работа требует более высокой квалификации, и подходящих сотрудников в отдел продаж найти сложнее, чем в клиентский отдел.
• Следующий вопрос: результаты работы какого из отделов важнее для компании - отдела продаж или клиентского? Конечно... КЛИЕНТСКОГО! Ведь их основная задача - СБОР ВСЕХ ОСНОВНЫХ ПЛАТЕЖЕЙ СО ВСЕХ ИМЕЮЩИХСЯ У КОМПАНИИ КЛИЕНТОВ. Представьте себе картинку: с каждым месяцем работы количество клиентов, обслуживаемых клиентским отделом, все увеличивается и увеличивается. Проходит несколько лет, и план по сбору текущих платежей, который должны выполнить сотрудники клиентского отдела, достигает 50 миллионов рублей в месяц. Плюс к этому отдел продаж ежемесячно собирает на платежах новых клиентов от 1,5 до 3 миллионов рублей. Очевидно, что если полностью разогнать отдел продаж и жить без него полгода-год, новых клиентов у компании особо не прибавится. Но, если сотрудники клиентского отдела хорошо делают свою работу, компания будет уверенно сводить концы с концами. И даже обеспечивать неплохую прибыль учредителям. После чего отдел продаж можно будет сформировать заново. Наоборот, если отдел продаж успешно привлекает новых клиентов, а клиентский отдел расслабился и пару месяцев собрал по 20 миллионов вместо требуемых 50-ти миллионов рублей, бизнес упадет в глубокую финансовую яму. Из которой, возможно, уже не выберется.
• В целом, структура сбытовых подразделений, состоящих из отдела продаж и клиентского отдела, позволяет обеспечить эффективное разделение труда. Благодаря этому каждый сотрудник может полностью сосредоточиться на решении тех задач, которые он может решать эффективно и профессионально. «Охотники» из отдела продаж привлекают новых клиентов, а сотрудники клиентского отдела собирают текущие платежи с имеющихся клиентов и оформляют все необходимые документы.
• Однако, сотрудники этих двух отделов не могут эффективно решить две важнейших задачи: укрепление и развитие личных отношений с имеющимися клиентами и продажа им новых видов товаров и услуг. Для эффективного решения этих двух важнейших задач необходимо создать ещё одно подразделение: ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ VIP-ПРОГРАММЫ.
• По времени можно планировать развитие орг.структуры сбытовых подразделение следующим образом: отдел продаж выгодно формировать, как только технология продажи будет хотя бы немного отлажена, и есть, что продавать. Для многих торговых бизнесов целесообразно создание отдела продаж сразу же после запуска бизнеса. Если, конечно, Вы можете себе это позволить по финансам. Для производственной компании, наоборот, необходимо сначала наладить производство, а уж потом формировать отдел продаж. Отдел продаж не выживет, если сотрудников в него Вы уже набрали, а продавать им ещё нечего. С другой стороны, ахиллесова пята многих новых производств - изначально планируется производство того товара, который, как выясняется позже, не совсем подходит рынку. А в оборудование уже инвестированы десятки миллионов евро. И переориентировать производство на выпуск другой продукции не так-то просто. Поэтому было бы разумно сначала самим прощупать рынок, а уж потом вбухивать деньги по полной программе в приобретение производственных площадей и дорогостоящего оборудования. Для этого можно создать карманную торговую компанию - небольшой отдел продаж, который будет торговать схожей продукцией. Поняв, что на самом деле нужно рынку, Вы сможете спокойно инвестировать в производство. Для этого требуется всего несколько месяцев активных продаж. Даже если этот отдел продаж умрет за то время, пока Вы будете налаживать производство - ничего страшного, потом создадите новый.
• Клиентский отдел можно начинать формировать достаточно быстро после того, как отдел продаж был запущен и начал активно привлекать новых клиентов. Как только количество повторных продаж и клиентов, заключивших контракты на текущее обслуживание, становится ощутимым, можно выделять отдельного сотрудника на ведение работы с этими клиентами. Он и станет зародышем будущего клиентского отдела. По мере увеличения нагрузки количество сотрудников в клиентском отделе можно увеличивать, добавляя их туда по одному.
• VIP-программу имеет смысл запускать через год-два после формирования клиентского отдела. За такой промежуток времени личные отношения с ранее привлеченными клиентами изрядно ослабевают, и необходимо срочно их укреплять за счет VIP-программы. Опять же, благодаря продажам имеющимся клиентам новых видов товаров и услуг можно существенно поднять обороты и доходы компании.

Развитие структуры сбытовых подразделений компании связано с изменением приоритетов в работе с клиентами с течением времени. В начале привлечение новых клиентов - вопрос выживания компании. Его обеспечивает сначала лично генеральный директор, а потом - отдел продаж. Если специфика бизнеса предполагает повторные продажи и текущее обслуживание клиентов, то чем больше привлекается новых клиентов - тем больше становится объем повторных продаж. По прошествии времени оказывается, что основные доходы компания получает не от продаж новым клиентам, а от сбора текущих платежей с ранее привлеченных клиентов. Наконец, наступает тот момент, когда укрепление и развитие отношений с имеющимися клиентами и приход новых клиентов по их рекомендациям становится более важным, чем все активные продажи, вместе взятые. Таким образом, система продаж начинается с привлечения новых клиентов, которое осуществляется прежде всего за счет активных продаж. И в результате приходит к тому, что активные продажи становятся наименее важным среди трех основных направлений работы с клиентами.