Регламентов уже слишком много. Как уменьшить их количество?

И хорошо, что не пытались. Иначе, если бы они продолжали стараться соблюдать правила, установленные регламентами и положениями, количество которых неконтролируемо увеличивалось, застопорили бы всю работу. Когда HR-директор стал разбираться, почему регламенты стали бесполезными, то сам натолкнулся на то, что они порой противоречат друг другу – для аналогичных ситуаций устанавливают разный порядок действий. Это только запутывает сотрудников и отбивает у них и без того слабое намерение понять суть предписаний. А в некоторых циркулярах и инструкциях есть-таки нормы, которые провоцируют проволочки и порождают бюрократию*, из-за которой компания теряет прибыль.

Руководитель одного из цехов мебельной фабрики оказался законопослушным и решил четко следовать Положению о проведению ремонтных работ во избежание простоя оборудования. Руководителю срочно потребовалось купить детали, чтобы произвести ремонт. Он, как и предписывало положение, написал служебную записку о выделении денег и начал согласовывать ее с пятью топ-менеджерами. Пока они разобрались, завизировали записку, пока финансисты выделили деньги, прошло пять дней. Случился простой, цех не справился с плановыми заказами. И все из-за длительных согласований! Между тем, когда деньги перечислили продавцам запчастей, на саму их покупку ушел час и всего лишь три часа понадобилось, чтобы все починить. Выходит, на согласование ушло в 10 раз больше времени, чем на устранение неполадок (если считать, что за пять дней на согласование ушло 40 рабочих часов (5 дней * 8 часов)).

Ведь правила предоставления отпуска сотрудникам пропи-саны в Трудовом кодексе. Получается, что информация, указанная в таком локальном акте, будет либо противоречить законодательству, что сулит компании проблемы с проверяющими органами, либо дублировать закон. Также в своей практике я встречалась с тем, что руководство составляет Инструкцию об установлении уважительности или неуважительности причин отсутствия работника. Смысла в таком документе тоже нет, ведь каждый случай отсутствия сотрудника уникален.

Когда CEO корпорации HTC Питер ЧОУ проанализировал, почему эта корпорация после взлета в начале 2011 года вдруг стала фиксировать падение доходов, то обнаружил, что причина именно в излишней регламентации и бюрократии. Он призвал немедленно начать бороться с этим, так как «нельзя допускать, чтобы процессы и нормы были важнее стратегии и конечной цели компании».

Итак, чрезмерное количество регламентов и правил вредно. Но оптимальное их количество необходимо крупной компании. Главные принципы ее работы, базовые правила и ценности все же надо прописывать. Иначе первым лицам компании действительно придется заниматься микроменеджментом – лично все контролировать и регулировать. Кроме того, есть такие нормативные акты, которые, согласно Трудовому кодексу, должны быть в компании. Например, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о командировках, Положение о работе с персональными данными. В остальном же должна быть мера! Как справедливо утверждает Александр КРЫМОВ, бизнес-тренер, от разумной бюрократии может быть польза, а от чрезмерной – вред (о вреде и пользе бюрократии см. в таблице).

Гендиректор и Директор по персоналу обсудили положение дел и договорились, что HR-департамент проведет аудит регламентов, положений и других нормативных актов, устанавливающих правила для всех сотрудников компании. Задачи – выявить пересечения и дублирования, устранить их, а также, напротив, обнаружить белые пятна (то, что нужно прописать и регламентировать, но это не было сделано) и восполнить пробелы. Если в общей сложности локальных нормативных документов слишком много, придется оптимизировать их количество. Но как это делать? HRдиректор не настроен сажать всех сотрудников службы персонала построчно сверять разные документы друг с другом.

В идеале в компании с численностью 500 человек должно быть не больше 20 положений, определяющих правила работы всей компании. Если их больше, стоит насторожиться и думать, как сократить это количество. Просто потому что ни сотрудники, ни руководители не будут помнить все нормы и соблюдать их.

Обратите внимание и на объем каждого локального нормативного акта. Считается, что допустимая норма – 25 страниц и не более. Загляните и внутрь документов. Если там Вы обнаружите не только убористый текст, но и рисунки, это хорошо. Визуальные элементы всегда лучше запоминаются, значит, есть шанс, что написанное в документе сотрудники все же могут усвоить.

Есть еще правила. Модели управления процессами, изображенные графически, желательно умещать на одном листе. Проверьте и таблицы – не слишком ли они велики, как простыни, в которых легко запутаться. Посмотрите и сколько уровней в документе. Возьмите за норму, что допустимы два уровня: приложение + регламент или приложение + методика, но не приложение общее + приложение частное + методика + регламент + инструкция. Такие циркуляры невозможно качественно актуализировать. И если у Вас есть подобные, надо их корректировать и упрощать.

Российское законодательство очень сложное и запутанное, к тому же больше заточено под работников, а не под компании. И если спор доходит до суда, сотруднику проще выиграть дело, чем работодателю. А подготовить внутри компании такой нормативный документ, который бы регламентировал поведение сотрудников во всех случаях, происходящих в работе (и таким образом защитить компанию), невозможно. Поэтому, если Вы не хотите проиграть дело в суде, старайтесь заранее предпринимать меры, чтобы подстраховаться юридически.

Есть поговорка: «Плохие законы в России компенсируются их неисполнением». Но и хорошие законы остаются бесполезными по этой же причине. Ведь написать и огласить приказ мало. Надо разработать систему его исполнения, а самое главное – контроля. Посмотрите, сказано ли в документе, кто отвечает за его исполнение, как эти лица контролируют внедрение и исполнение новых правил и порядков. Если это не определено, можно с легкостью говорить о том, что такой документ обречен на забвение.

Вместо него сотрудники выстроят понятную и удобную для них неформальную модель взаимодействия, не всегда выгодную для компании. Так называемый период полураспада нормативного акта составляет обычно полтора месяца, полного распада – около трех месяцев. За такой короткий срок правила забудут. Помните: с первого месяца действия нового положения следует проверять, как внедряется новый порядок. Компания Toyota однажды сделала это весьма оригинально.

На производстве компании Toyota однажды как бы случайно выключился свет (это намеренно спровоцировало руководство). Целых два дня персоналу пришлось работать в непривычных условиях. Благодаря аварийной системе подачи электроэнергии работали только станки, остальное же оборудование – система оповещения, компьютеры персонала – были выключены. Руководство ходило по подразделениям и наблюдало, как именно действуют люди, – помнят ли о предписаниях «аварийного регламента» и следуют ли им. Выяснилось, что большинство сотрудников не помнили, что говорится в регламенте, и действовали исходя из здравого смысла. Руководство сделало выводы и из этого – скорректировало некоторые пункты регламента об аварийной ситуации и определило лиц, которые будут следить за «жизнью» нового регламента.

Попросите сотрудников оценить, насколько понятны им нормативные акты компании

Именно от этого зависит, насколько хорошо они соблюдаются. Ведь невозможно выполнять те требования, которые непонятны. Например, мы для своего персонала проводим презентации новых положений и регламентов. В ходе презентаций объясняем, чем вызвано появление документа и на что он направлен, указываем на самые важные моменты, которые должны усвоить сотрудники. Иногда поступаем так: выдаем каждому новому сотруднику документ и просим с ним ознакомиться, а затем высказаться, насколько ясен его смысл, задать уточняющие вопросы. Благодаря этому мы понимаем, что надо доработать. Если выясняется, что суть регламента или положения не ясна, то понимаем, что надо либо делать прозрачнее суть, менять формулировки, либо изменить форму подачи информации, чтобы она выглядела более четкой и понятной.

Вы увидите наглядную картину, что прописано в каждом нормативном документе компании, где есть дублирование или противоречия. Кроме того, Вы увидите и белые пятна – действия или процессы, не описанные в регламентах или положениях, хотя это требуется сделать. Например, самое популярное узкое место – процесс согласования. Нередко он очень сложный. На схеме Вы сразу увидите, сколько уровней утверждений приходится проходить, чтобы документ начал исполняться (см. схему ниже). Если их больше пяти, однозначно, процесс так затянется, что будет тормозить и другую работу сотрудников. Ведь они станут думать: «Все так сложно, что лучше вообще ничего не делать, чем проходить эти многочисленные согласования». Скорректируйте документ, исключите из него требования собрать массу подписей.

В торговой компании отдел оптовых продаж делится на два подразделения – центральные продажи и региональная сеть. Постепенно региональная сеть разрослась, в нее вошли 15 филиалов как внутри страны, так и за ее пределами. Было решено их объединить и создать новый отдел – международной и региональной торговли. Для нового отдела назначили руководителя.

Когда в конце текущего года на совещании у гендиректора стали обсуждать бюджет на следующий год, пригласили всех тех руководителей, которые фигурировали в Положении о бюджетировании. В ходе совещания затронули вопрос о расходах и доходах, и тут гендиректор понял, что руководителя нового отдела не пригласили. Во-первых, потому, что он не был указан в Положении о бюджетировании, во-вторых, по ошибке значился подчиненным прежнего руководителя – оптовых продаж. HR-директор составил алгоритм (см. схему) и срочно внес изменения в Положение. Уже через неделю на совещание пригласили нового руководителя.

Не бойтесь отказываться от лишних регламентов, если подчиненные результативно работают и без них. Так поступает, например, правительство Голландии. Если оно видит, что новый закон не соблюдается большинством граждан, то его либо отменяют, либо корректируют, чтобы привести в соответствие с реальностью.

Может оказаться, что одинаковые нормы фигурируют в разных положениях. Это происходит, как правило, непреднамеренно. Безжалостно устраняйте такие повторы.

В «Политике построения взаимоотношений в компании» есть пункт, определяющий порядок взаимодействия между сотрудниками и руководителями:

3.4. Руководитель четко формулирует задачи и ставит их перед подчиненными, привлекает сотрудников для новых проектов, если это потребуется.

Практически такая же формулировка прописана и в трудовом договоре: «Сотрудник обязан решать задачи, которые ставит перед ним руководитель. А также принимать участие в проектах компании». Так как трудовой договор более важный документ, когда речь идет о взаимоотношениях работодателя и сотрудника, то повторяющееся положение убрали из «Политики».

Ведь на рынке постоянно появляются новые игроки, что отражается и на его давних участниках. Если компания будет работать по накатанной, не замечая, что появились новые конкуренты или новая тенденция в бизнесе, то есть риск отстать и начать проигрывать, сдать позиции. Допустим, Вы узнали, что конкурент предложил своим крупным клиентам новые привлекательные условия обслуживания, индивидуальный сервис либо персональные скидки на товары. Сразу же обсудите это с генеральным директором, узнайте, как на это среагирует компания, что предложит своим клиентам, как в связи с этим должно измениться поведение сотрудников. И быстро скорректируйте регламент. Тогда в вашей компании не будет лишних бумаг, но те, что появятся, будут работать.

Разумеется, есть такие положения и регламенты, которые не предназначены для всех сотрудников. Тогда закройте документы для всех, а для тех, кто имеет право доступа к ним, откройте. Это легко сделать на внутреннем сайте компании, поможет IT-отдел. После чего останется следить, как часто сотрудники компании открывают тот или иной документ (кликают на него). Для этого обяжите одного из Ваших подчиненных (например, менеджера по корпоративной культуре) раз в месяц или квартал предоставлять Вам статистику с сайта. По этим данным Вы поймете, какие документы востребованы персоналом, а какие никто не открывает и не читает. От бесполезных документов можете избавляться.

Очень часто их составляет не руководитель отдела и не топ-менеджер, а заместитель или опытный сотрудник того или иного отдела. Движимый благими намерениями, он может обильно нашпиговать документ постулатами, которые в принципе сами по себе правильные, если смотреть отвлеченно, но не будут работать в компании. Возможно, исполнитель просто знает не все обстоятельства, а потому не учитывает того, что не позволит следовать прописанным нормам. Порой подобные нормативные документы появляются и на государственном уровне.

Госдума приняла, а Президент России подписал федеральный закон, приравнивающий пиво к крепким алкогольным напиткам. Появились и новые требования к хранению пива – с 1 января 2013 года у производителей должны быть установлены специальные средства учета. Правительство должно определить, какие именно средства учета, каким требованиям они должны отвечать. Однако до сих пор этого не сделано. Между тем на то, чтобы установить средства учета (доставить и монтировать), потребуется 10–12 месяцев. Получается, выполнить требование закона производители пива не могут по чисто объективной причине.

Вывод: компания либо должна отменить бесполезный нормативный документ, либо создать условия для того, чтобы сотрудники могли выполнять его требования.

Ведь сотрудники смогут сказать: «То, что Вы от нас требуете, не прописано в положениях и регламентах компании». Иначе говоря, объявят «итальянскую» забастовку – формально не будут ничего нарушать, но и эффективно выполнять свои обязанности тоже не станут. Поэтому практикуйте здравый подход к нормативным документам компании. Во-первых, уменьшайте их количество до минимума – 5–7 и не больше! Во-вторых, не стремитесь прописывать в них все до мелочей. Пусть они регламентируют лишь наиболее важные моменты или те, которые вызывают трудности у персонала. Исходите из того, что ни один регламент не способен полностью описать все то, что может потребоваться от сотрудника во время работы.

Если документооборот в вашей компании ведется по всем правилам, то, по идее, даты всех обновлений и изменений, которые вносятся в нормативный акт, должны фиксироваться. Но если даже этого не делалось, сотрудник HR-департамента или другого подразделения, которое также участвовало в разработке документа, наверняка скажет, когда последний раз в него вносились коррективы. Запросите такую информацию. Если локальный документ не менялся слишком давно – в течение трех-пяти лет – нужно задуматься, а соответствует ли он бизнес-стратегии, и вообще, помнят сотрудники о нем и следуют ли установленным правилам.

В крупной оптово-розничной компании был детально прописан порядок выдачи заказа клиентам. Но в некоторых случаях, например, когда крупный оптовый заказчик приезжал из другого региона и нужно было сделать все быстро, от четкого регламента отступали. Причем с одобрения самого же гендиректора или его зама. Однако иногда уже после того, как региональный заказчик отбывал к себе, выявлялись различные недочеты в оформлении документов либо ошибки в расчетах. И тогда начиналось разбирательство – как это произошло и кто виноват. И оценивали действия менеджеров и кладовщиков строго по регламенту. Получалось, что руководство сначала разрешало отступать от него, а когда возникали проблемы, обвиняло сотрудников в нарушении правил и норм. Такие двойные стандарты не нравились менеджерам и кладовщикам, и они уходили. HR-директор предложил скорректировать регламент. В нем появились две процедуры выдачи заказа – полная и упрощенная. При внесении корректив в регламент было четче прописано, как надо проверять документы и расчеты стоимости, кто за это отвечает.

Нужно, чтобы сотрудники не просто узнали о существовании но-вого акта, ознакомились с его содержанием, но и прочувствовали его, а иногда и смирились с данным правилом. Разъясните работникам содержание нового документа, проводите беседы, семинары, тренинги – индивидуальные и коллективные.

* Слово «бюрократия» происходит из французского и греческого языков. Bureau в переводе с франц. и kratos в переводе с греческого означает «господство канцелярии», то есть власть руководителей и чиновников.