Скопировать ссылкуДавайте посмотрим, откуда «прорастают» проблемы «собственник — управленец» и не только. И как их разрулить силами топменеджера.
1. Собственники «встревают» в оперативное руководство. Призовем на помощь эмоциональный интеллект: почему они вмешиваются? Скорее всего, увидели какието «чтонетаки» в работе. Еще потому, что привыкли «встревать», а от привычки моментально не избавишься. И компания — любимое дитя…
Можно разозлиться на то, что опять «вставляют свои пять копеек», куда не просили. А можно использовать энергию собственников в мирных целях. Например, создать Систему обнаружения и устранения «чтонетаков» в работе. Играют в эту игру все — сотрудники, клиенты, собственники. Обнаружили «чтонетак» — шлем письмо по емейл или пишем (распечатываем) на бумажке и опускаем в почтовый ящик.
Замечу, что сами по себе «чтонетаки» в работе и штатная Система их устранения — ответственность профессионалауправленца. Тонкий момент — сначала будет трудно. Оценка 360 градусов тоже сначала вызывает шок — человек до седин дожил и никогда ему так по башке не стучали. Ничего страшного. Польза от такой системы намного перевешивает эмоциональный негатив на старте ее внедрения.
Считайте собственников бесплатными консультантами, которые на вас работают. Не стоит воспринимать их действия как недоверие вам лично. И вообще ваша главная задача — установить с ними доверительные отношения. Как первый этап в продажах, помните?
Не хотят собственники играть по вашим правилам? Возражают? А как вы хотели — вы «продаете» новую для них систему. Продажи без возражений не бывают. Если вы знаете потребности собственников, умеете разговаривать на языке выгод для них, то сумеете и Систему устранения «чтонетаков» им «продать». Давайте помнить главное: собственники — тоже ваши клиенты.
2. Ошибки в продвижении — это типичное проявление принципа Питера.
3. Некомплексность и непоследовательность мотивации.
Начнем с постановки целей топменеджеру, когда собственник не может внятно их сформулировать, это бывает. Прикидываемся фантиком: — Правильно ли я понял из общения с вами, что мои главные цели состоят в томто и томто?
И постепенно вопросами (можно в технике коучинга) уточняем конкретику. Замечу: мы всегда чтото обсуждаем. Полного вакуума в смысле постановки целей не бывает. Бывает высокая неопределенность. То же самое справедливо для критериев оценки. С ресурсами сложнее, если их не выделили в нужном объеме. Но и тут есть интересная особенность. Чем крупнее организация, тем привычнее для нее работать с большими ресурсами для решения любых задач. И в результате задачи часто решаются «по накатанной колее».
Вместе с тем давно замечено: именно в ситуациях нехватки ресурсов рождаются креативные, прорывные решения. В духе «маркетинга без бюджета». Вопервых, нужна Система сбора и апробации полезных креативных решений отовсюду (она не требует сумасшедшего бюджета). Это могут быть, например, еженедельные (ежемесячные) посиделкиобсуждения прочитанных книг, идей из других бизнесов, откуда угодно. С последующим их внедрением. И, вовторых, нужна Система выработки креативных решений. И это не только мозговой штурм, подходов намного больше. Из опыта могу сказать, что внедрение этих систем поднимает мотивацию на недосягаемую высоту. Потому что на работу становится ходить гораздо интереснее, чем в кино или театр. Мозги включаются в рабочее время на всю катушку. И вовлеченность всех в работу совсем другая.
4. Подмена ответственности других собственной ответственностью.
Я согласна с Джимом Коллинзом: когда дела идут хорошо — это заслуга подчиненных, а когда дела идут плохо — это ответственность руководителя.
Возьмем пример с увольнением слабого сотрудника. Кто должен был научить коммерческого директора увольнять, отделяя «мух от котлет»?
Его непосредственный руководитель. Или посоветовать — что прочесть на эту тему. Задача типовая, ее надо уметь решать. И опять встает вопрос не о разовом решении, а о Системе выращивания компетенций руководителей как зоне ответственности топменеджера. Но тема эта довольно объемная. Равно как и тема упрощения проблем.
