Скопировать ссылкуВ должностной инструкции описываются требования к должности, права, обязанности и ответственность сотрудника. Руководители компаний и эйчары спорят о необходимости данного документа, тем не менее, это полезный инструмент (в период адаптации сотрудника — при вхождении в должность, решении трудовых споров и т. п.). В любом варианте должностная инструкция призвана помочь в выполнении важных кадровых задач. Как минимум, она очерчивает границы ответственности сотрудника, конкретизирует действия, которые он должен выполнять в той или иной ситуации, определяет взаимодействия с коллегами, руководством и т. п.
Но вот что удивительно: нередко даже на последнем этапе собеседования (с непосредственным руководителем и/или собственником компании) кандидат продолжает задавать вопросы: «Какую роль я должен играть в вашей команде? Кого конкретно вам не хватает?» Это говорит о том, что должностные инструкции составлены неправильно. Что же должен знать новый сотрудник о своей профессиональной роли — и как лучше всего донести до него эту информацию?
Распределение ролей
Экспертами предложено множество теорий, объясняющих закономерности и механизмы распределения ролей в группе (коллективе, команде), но все они имеют ряд общих моментов:
- Роль предписывает (предопределяет), как сотрудник будет (обязан) общаться с другими членами группы, и какую информацию/помощь может (должен) получать от них.
- С каждой конкретной позицией/ ролью всегда связаны определенные права, обязанности и ожидания.
- Если член группы не выполняет приписанных определенной роли функций, это приводит к сбоям в работе, а также к обострению межличностных отношений, конфликтам, демотивации других членов группы.
- Группа может нормально работать при условии обоснованного распределения обязанностей между ее членами и добросовестного исполнения ими ключевых ролей.
- При смене лидера меняется распределение ролей в группе.
- Один человек может выполнять одновременно несколько ролей.
- Качественное выполнение сотрудником своей роли одобряется членами группы, поскольку в таком случае его поведение становится предсказуемым и не вызывает напряжения. Одобрение со стороны лидера и членов группы способствует освоению и закреплению роли.
- Для успеха совместной деятельности следует обеспечить баланс ролей — не должно быть «доминирования» какой-либо одной роли (например, ее выполняют большинство членов группы).
В настоящее время в HR-практике чаще используются теории распределения ролей: Рауля Шиндлера (Raoul Schindler) и Мередита Белбина (Meredith Belbin).
1. Р. Шиндлер изучал динамический аспект внутригрупповых процессов. Обобщив свои многолетние исследования, он выделил и описал четыре наиболее часто встречающиеся (устоявшиеся) групповые (социальные) роли:
- «Альфа» — лидер группы; он побуждает к активности, составляет программу, направляет людей, укрепляет им уверенность. Независим от группы, его цели являются целями группы. Пользуется правом первоочередного присвоения благ. У него только одна обязанность: он должен связать свою судьбу с жизнью группы, ему не нужно что-то доказывать, он может сразу действовать.
- «Бета» — эксперт, имеющий специальные знания, навыки, способности, которые требуются группе или которые она высоко оценивает. Его связь с группой непрямая — через отношения с «альфой». Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокритично, нейтрально, неэмоционально и безучастно. В то же время он даже более независим, чем «альфа». Обычно является хранителем групповых норм и правил.
- «Гамма» — преимущественно пассивные, легко приспосабливающиеся члены группы, стремящиеся сохранить свою анонимность, большинство из них подсознательно отождествляют себя с «альфой». Позиция «гаммы» удобна тем, что человек в этой роли может быть безответственным. Этим членам группа обязана всеми существенными достижениями. При неблагоприятных обстоятельствах обращает свою агрессию на «омегу», видя в нем врага.
- «Омега» — «крайний» член группы, который отстает от других по причине неспособности, отличия от остальных или страха. На такую позицию легко попадают новички, менее способные (волевые), тревожные и неуверенные в себе люди. Нередко само наличие «омеги» в группе сплачивает ее, поскольку такой человек становится изгоем, «козлом отпущения», «мальчиком для битья», принимающим на себя групповую агрессию.
Групповая динамика фокусируется на развитии человеческих взаимоотношений: близости, дистанции, доверии, лидерстве, принятии/ отвержении и т. п. Шиндлер показал, что на группу оказывают влияние не только внешние воздействия, но и внутренние процессы. (Например, поведение «гаммы» во многом соответствует неосознаваемым личностным проблемам «альфы».) Формирование ролей и их ранжирование происходит в рамках общего развития группы: из бесконтактной «рядоположности» развивается иерархическая ролевая структура (рис. 1).
Рис. 1. Ролевая динамика в команде по Р. Шиндлеру
Ролевые структуры, в свою очередь, бывают подвижными — динамическими или жестко фиксированными.
Человек может выполнять разные роли, когда 1) включается в межличностные отношения и 2) реализует в группе определенные функции (задачи). Что важно, «дефект» ролевой структуры (отсутствие в группе какой-то определенной роли) нарушает групповую динамику. Например, в отсутствие официального «омеги» рядовые члены могут восстать против лидера или (что чаще происходит) «разжаловать» кого-то из менее значимых членов внутригрупповой иерархии.
Все эти закономерности очень важно учитывать при работе с людьми. Хороший руководитель очень тонко чувствует внутренние механизмы групповых процессов и использует их в своей ежедневной работе. Задачи менеджера:
- помочь группе преодолеть бюрократические барьеры;
- минимизировать неконструктивные явления (конфликты, недоверие и т. п.);
- реализовать потенциал сотрудничества.
Учитывая важность групповых процессов, следует целенаправленно обучать руководителей всех уровней навыкам диагностики ролевых позиций и управления групповой динамикой.
2. М. Белбин изучал, как успешность групповой работы зависит от ролевой структуры и готовности/ способности членов группы выполнять определенные роли. По мнению автора теории, каждый человек может «нести» несколько ролей, что определяется его склонностями к тому или иному виду деятельности и совместимостью с другими людьми. При этом на практике человек предпочитает одну-две роли, в которых реализуются его сильные стороны (если группа это позволяет). Данные обстоятельства важно учитывать при комплектации команд, поскольку:
1) разные задачи лучше решаются людьми, успешно выполняющими соответствующие задачам роли;
2) люди склонны прилагать больше усилий в решении тех задач и выполнении тех ролей, которые они предпочитают;
3) люди стремятся к удовлетворенности в работе, поэтому если не добиваются успехов, то переходят на другое место.
Белбин описал девять типичных ролей, которые исполняют члены группы (рис. 2). С точки зрения автора, роль — это не поведенческое «клише» (стереотипные реакции), а склонность к определенному стилю деятельности.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 2. Этапы реализации проекта (задачи) и типы ролей по М. Белбину
Описание роли, по Белбину, включает как динамические, так и количественные характеристики (поэтому ее можно «измерить»). Среди наиболее важных характеристик роли автор выделяет возможность сочетаться с определенным набором других ролей (дополнять).
Для разрешения сложных (конфликтных) ситуаций руководителю нужно правильно определять необходимые в данном случае роли и правильно организовывать совместную работу людей — в зависимости от выполняемых ими ролей. В процессе решения практических задач на каждом следующем этапе правильное распределение ролей в команде становится все более значимым. Наиболее эффективна методика Белбина при формировании рабочих групп под конкретный проект и при создании новой компании.
Типы команд
Анализируя требования к кандидату, которые выдвигают линейные менеджеры, мы не увидим запроса на определенную социальную роль (например, «исследователь» или «реализатор»). При этом потребность в людях, охотно «принимающих» определенную роль в группе, у руководителей есть, а вот осознанного понимания, кого именно не хватает в команде — нет… Эйчар может помочь менеджерам, объяснив принципы распределения ролей и логику развития групповых отношений, а также подсказать — какой человек, с какими личностными характеристиками, лучше подойдет к определенной вакансии (в конкретном коллективе в данное время).
Применяя принцип «начни с себя», менеджеру по персоналу сначала следует прояснить, какую роль он сам чаще всего выполняет в коллективе. Для этого нужно:
Во-первых, задуматься о своей деятельности: «Что, как и зачем я делаю? Чего от меня ожидают менеджеры среднего и высшего звена? Рядовые сотрудники? Как люди реагируют на мое поведение?» и т. д.
Во-вторых, пройти самому и предложить пройти тест Белбина коллегам — членам своей группы. (Тест Белбина можно найти в специализированной литературе или в интернете. Это достаточно объемная методика, к которой прилагаются бланк для подсчета результатов, описания ролей и рекомендации по комплектации команд.) В результате эйчар получит ориентировочную «карту» распределения ролей в коллективе (рис. 3), а также информацию к размышлению о своей роли.
Рис. 3. Инструмент «Диаграмма командных ролей»
Полезно будет обсудить результаты тестирования с коллегами: работающие в одной команде люди обычно хорошо чувствуют, каких ролей «не хватает», какие выполняются некачественно, «провисают» или вообще отсутствуют. Также обязательно следует выяснить, какую роль в команде отводит эйчару топ-менеджер.
Хорошо, если «специалист по людям» — «генератор идей» или «душа команды», это важные для групповой динамики роли. А может ли он оказаться «за пределами» команды — «не получить» никакой роли? Как ни грустно это признать, такое случается. Еще тяжелее признать, что молодые эйчары свое «выпадение» из команды нередко считают… благом. И уж никак не свидетельством непрофессионализма!
Но, уважаемые коллеги, менеджер — это управленческая должность! Однако нередко должность называется «менеджер по персоналу» только формально, поскольку предполагает работу специалиста (поиск персонала, проведение собеседований, оформление кадровой документации, подготовка сведений для оформления выплат заработной платы и т. п.).
Почему так получается? Чаще всего можно услышать следующий ответ: «Результаты решения этих задач видны, их можно оценить и проконтролировать. Результаты же управленческого воздействия неочевидны». Естественно, у эйчара возникает искушение сосредоточиться исключительно на «осязаемых» достижениях. И вот уже нет времени прочитать новую статью о современных HR-технологиях, сходить в цех и обсудить проблемы с мастером участка, инициировать встречу с руководителем, чтобы поделиться тревогами по поводу неблагоприятных для компании межличностных отношений главного бухгалтера с начальником отдела сбыта… Нет не только времени, но и — главное — желания заниматься «неблагодарным делом»: разрешать психологические конфликты в смежных подразделениях, анализировать рынок труда и перспективы столкнуться с нехваткой ключевых для компании специалистов, измерять удовлетворенность персонала, представлять выводы руководителю и добиваться выделения бюджета на обучение, предлагать планы подготовки кадрового резерва… Тогда закономерно возникают вопросы: может ли такой эйчар быть полноправным членом команды? Означает ли его присутствие на совещаниях руководителя компании с линейными менеджерами, что он действительно выполняет роль менеджера? По силам ли ему роль лидера изменений? Справится ли он с нею?
Если специалист по персоналу не подозревает, что происходит в подразделениях, какие задачи в настоящее время решает каждый из руководителей, что беспокоит генерального директора — такой HR-менеджер становится сторонним наблюдателем, а не членом команды. И не только на совещании, но и в жизни организации. Вот и слышны сетования эйчаров на семинарах и конференциях: «Невозможно доказать коммерческому директору или логистику, что HR-мененджер — «тоже человек», что он вносит важный вклад в общее дело и заслуживает право голоса, почтения, уважения и признания». Мне всегда хочется уточнить: «Извините, а признание за что? За какие такие результаты?» «Свое» место в команде, роль в группе, авторитет у коллег не «выдаются» вместе с должностью, а нарабатываются ответственным отношением к своим обязанностям.
Чтобы проверить свою вовлеченность в работу, предлагаю коллегам-эйчарам ответить на вопросы мини-теста. В графе «Выбор» выберите то решение, которое для вас является привычным.
| Ситуация | Ваши действия | Выбор |
| 1. В компании открылась вакансия директора по производству. Генеральный директор говорит, что у него на примете есть кандидатура — знакомый, который в принципе хочет попробовать себя на этой позиции | А. Вздохнете с облегчением: вакансия директора по производству закрылась «сама собой» | |
| В. Начнете процедуру подбора, по результатам которой представите на рассмотрение гендиректора несколько квалифицированных кандидатов | ||
| 2. До вас дошли слухи, что между сотрудниками отдела обслуживания клиентов назревает конфликт | А. Примете информацию к сведению и будете наблюдать за развитием событий | |
| В. Переговорите с не вовлеченными в конфликт коллегами «забияк», чтобы получить объективное представление о происходящем, затем примете необходимые меры | ||
| 3. Руководитель подразделения приносит заявление об увольнении своего подчиненного и заявку на подбор нового сотрудника. Он явно расстроен, но пытается представить увольнение как «нормальный рабочий процесс» | А. Примете заявление и заявку на подбор персонала в работу. Это не ваше дело — разбираться в причинах конфликта руководителя со своим подчиненным | |
| В. Пригласите руководителя подразделения к разговору, дипломатично проясните суть конфликта, предложите несколько путей решения (увольнение подчиненного — крайняя мера) | ||
| 4. Вы узнали, что сотрудника собираются переместить с одной должности на другую — в смежное подразделение по обоюдному согласию руководителей подразделений | А. Подождете, пока к вам не попадет заявление о переводе, чтобы подготовить проект приказа | |
| В. Переговорите с каждым из руководителей о причинах принятого решения. Пообщаетесь с сотрудником, выясните его отношение к предполагаемому перемещению | ||
| 5. Служба безопасности подала информацию о том, что кладовщик вышел на работу в нетрезвом состоянии и его нужно уволить. Вы хорошо знаете этого сотрудника, ранее он характеризовался как надежный и ответственный работник | А. Примете распоряжение службы безопасности к исполнению и, сожалея о потере хорошего сотрудника, подготовите приказ на увольнение | |
| В. Проведете служебное расследование появления кладовщика в нетрезвом виде на рабочем месте: точно установите хронологию события, участников конфликта и пр. При выявлении факта использования сотрудниками СБ своего служебного положения для мести кладовщику проведете дополнительное расследование, примете участие в работе примирительной комиссии и т. п. |
Искренние ответы на вопросы теста помогут эйчару увидеть свое место в команде: чем больше «плюсов» получил вариант «В», тем ближе он к роли управленца. Только активная позиция позволит человеку заслужить авторитет руководителей и сотрудников компании.
Оберегая себя от ошибок, не принимая сложных/ ответственных решений, отстраняясь от проблем линейных руководителей и рядовых сотрудников, эйчар никогда не станет полноправным членом команды, не утвердится в роли эксперта, координатора или генератора идей. Но в таком случае название его должности лучше изменить. В этом нет ничего обидного.
