Скопировать ссылку
Я как раз из тех людей, которые росли до статуса большого лидера. Многие годы, занимая довольно крупные посты в больших компаниях, имея огромные зоны ответственности, я не задумывался о том, чтобы стать предпринимателем. У меня всегда было собственное видение, куда и зачем я должен идти и видение рабочих процессов и решений. Так, судя по всему, бывает у всех «врожденных лидеров» — они имеют некий обобщенный план на жизнь и карьеру — но только не все ему следуют. Ведь не все дорастают до свободного плавания. Мой личный вектор в один момент перестал совпадать с чужим чуть больше, чем полностью — и я ушел в самостоятельный бизнес. Я вынес при этом из работы на большие компании некоторые важные выводы и понимание собственной стратегии в бизнесе и в жизни в целом.
Есть такое расхожее суждение, что каждый человек для становления личности, должен хоть раз в жизни пройти испытание большим городом, чтобы осознать свои масштабы, границы, получить разнообразный коммуникационный и рабочий опыт, сформировать или скорректировать свои жизненные установки. Мне кажется, что для формирования себя как предпринимателя каждый жаждущий иметь свое дело должен пройти через опыт работы в крупных компаниях. Чтобы осознать свой профессиональный масштаб, понять границы собственной способности к риску, ответственности, делегированию полномочий, администрированию и прочее. И чтобы, испытав себя большим, но чужим бизнесом, сформировать свой вектор в бизнесе.
Так мой вектор в подходе к делу сильно окреп благодаря опыту работы в компании Profi.ru. Там я научился, пожалуй, главному принципу саморазвития, которому я и моя команда следуем и сейчас. Это принцип горизонтального роста. Многие наемные сотрудники выбирают для себя только принцип вертикального роста: ты выбираешь для работы сначала небольшую компанию, наращиваешь компетенцию, затем идешь работать в компанию покрупнее, там наращиваешь свою компетенцию и так далее, до самого топового верха в самой большой компании — если повезет и если компетенция действительно растет. Но в случае вертикального роста сама суть навыка не меняется. Условно говоря, сотрудник прокачивает навык «нажимать на такую-то кнопку», доводя его до автоматизма и совершенства. И еще — прокачивает какие-то soft skills, связанные с коммуникацией, умением вовремя войти в нужную дверь, дружить с полезными людьми, соблюдать корпоративные правила компании.
А горизонтальный рост — это другое. Это когда сотрудник прокачивает hard skills, не связанные с его профессиональной деятельностью. Например, в Profi.ru финансовый директор всерьез изучал программирование: учился писать коды, настраивать программы. Можно сказать, что таким образом человек просто тренирует мозг и наращивает новые полезные нейронные связи. Или что так сотрудник повышает свою значимость в компании: например, упомянутый финансист в экстренном случае может на время заменить программиста. Такой «горизонтальный рост», к слову сказать, многие считают основой будущего мира. И я с этим согласен! Можно смеяться над популярной теорией «каст и ролей», и убеждать себя, что «владеющий многими умениями одинаково плох во всех умениях». Но сейчас мы уже видим, что люди, заточенные под одну функцию, действительно выживают и адаптируются к ситуации хуже, чем «мультиинструменталисты». Особенно, когда мы имеем экономические проблемы, вызванные пандемией и нефтяным кризисом.
Я всегда хорошо рос вертикально — потому что у меня никогда не было проблем с идеями. Мне, проще говоря, по приколу генерить идеи или искать новые углы зрения и взгляды на какой-то продукт. И это, вместе с готовностью принимать решения и брать на себя ответственность, помогало мне расти в компаниях вверх. Горизонтальный рост помог мне расширить компетенции и стать, наверное, настоящим «мультиинструменталистом». Можно сказать, прокачал супер-навык — умение собрать эффективную команду «мультиинструменталистов». Но, понимая, что я — решала, все же не был готов брать на себя риски за других людей: наемных сотрудников, партнеров и клиентов. Я работал в крупной компании, при этом вел собственные проекты и думал уйти в свободное плавание. А потом со мной случилось две значимых для принятия решения истории.
Однажды в корпорации где я трудился на совещании технический специалист, который должен был решить серьезный вопрос, послал меня… ну, понятно, куда. Неважно, что конфликт потом был погашен: важно было мое осознание того, что специалист не хочет брать на себя ответственность за решение вопроса, не хочет рисковать своим местом в корпоративной иерархии. А корпорация сама по себе строится на такой системе сдержек-противовесов-взаимосвязей, что в конкретной ситуации этот сотрудник будет прав и может на законных основаниях не выполнять поставленную мной задачу. Я не могу решить этот вопрос, потому что я не главный босс и потому что есть система внутренних ограничений, которую я изменить не могу. Будь я хоть 100 раз решала и самый креативный и ответственный сотрудник из всех. И тут я, пожалуй, понял про потолок моих возможностей: если это не моя компания, то пробить мне его нельзя.
Как раз в период этого острого конфликта я начал искать другую работу. Имея, напоминаю, уже собственные проекты и клиентов и раздумывая о предпринимательстве. У меня к тому времени было резюме с огромным количеством успешных кейсов — креативных, технологичных, эффективных, каких угодно еще. С этим резюме я приходил в «Яндекс», Сбербанк, WikiMart и получал предложения о работе. И на какой-то стадии переговоров мое желание входить в эти проекты просто ломалось. Потому что вижу: придется опять не просто доказывать новым для меня людям, что я достоин работы у них, а снова вписываться в стандарты какой-то из этих компаний. Или их придется ждать больше времени, чем компания планировала. И, понимая это, представитель компании на переговорах уходит от сути работы и начинает рассказывать про какие-то регламенты, работу с 9 до 18, «черный низ, белый верх», время кофе-брейков и прочее.
Наверное, совпадение во времени этих двух историй и триггернуло меня к принятию окончательного решения: уходить в свое дело. Не подстраиваться под чужой вектор, скованный регламентами и правилами вертикального роста. А идти в направлении, которое указывает мне мой вектор. Где я — главный среди равных «мультиинструменталистов», которые не работают по регламенту и функции, а коллаборируются и объединяют усилия в рамках общих проектов.
