Скопировать ссылку
На прошлой неделе, в первой части этого разговора, я говорил, что похмелье и безумие практически ничем не различаются. Внешне они очень похожи. Может даже сложиться впечатление, что безумие — это затянувшееся похмелье. Но это не совсем правильно, отличие все же есть: безумие, как бы странно это ни звучало, процесс контролируемый. Он не нормальный с точки зрения реальности, но внутри компании, медленно погружающейся в безумие, все выглядит очень стройно. Компания контролирует направление движения.
В случае с похмельем — это не так.
Если вам когда-нибудь доведется работать с кем-то, кто производит странное впечатление, попробуйте увидеть, есть ли это различие. А чтобы было понятнее, приведу пример кейса компании, которая успешно преодолела «головокружение от успехов».
Вы, конечно же, помните, что когда был первый скачок курса доллара, это стало шоком для всех. Сам по себе рост или падение иностранной валюты не такая уж и страшная вещь, но в случае, когда страна ничего сама не производит, а закупает за границей, или если производит, то из импортных комплектующих, сырья, материалов — рост курса иностранной валюты может вызвать экономический кризис.
Но, как гласит пословица — «Кому война, а кому мать родна». Не для всех этот скачок оказался бедой и горем. Одним из таких «победителей» был российский текстильный холдинг, который медленно и со скрипом производил еще на советском оборудовании различные ткани неконкурентноспособного качества.
То есть, пока везти из Китая, Турции и какой-нибудь Индии было дешевле, чем «поддерживать отечественного производителя», эта продукция была неконкурентноспособной, но как только случился рост курса, в тот же самый момент наш родной текстильный холдинг оказался «самым завидным холостяком в городе».
Естественно, что за воротами тут же выстроились караваны покупателей, которые, чтобы их производство не остановилось и не погибло, готовы были платить (до определенной степени) любые деньги.
И здесь важно понимать, что, когда ты находишься внутри компании, есть шанс потерять голову. Когда ты вдруг неожиданно оказываешься после долгих лет прозябания в центре всеобщего внимания, когда тебе уже не хватает карманов, чтобы складывать деньги, может показаться, что так теперь будет всегда.
Есть довольно грустный анекдот про штат Техас. Вы наверняка видели, как американцы украшают бамперы своих автомобилей различными надписями. Так вот, самые популярные надписи в Техасе (который является одним из крупнейших поставщиков нефти и газа в мире) звучит так: «Господи, пошли мне еще один нефтяной бум. В этот раз я точно его не пропущу» (в оригинале последнее слово звучит немного грубее). Этот анекдот хорошо показывает, чем именно различаются похмелье и безумие.
Где проходит водораздел? Главное свойство «похмелья» — это случайность. Внешние обстоятельства сложились так, что тебя случайно закинуло на гребень этой волны. Сама компания не способна сконструировать этот успех и повторить его, у нее нет для этого технологий, нет стратегии, нет возможности. И важное! Нет специалиста внутри компании, который может увидеть и понять, в чем истинная причина успеха, оценить возможности компании воспользоваться подвернувшимся шансом и пустить его в тираж.
И, конечно, в начале в холдинге все сошли с ума. Все тут же решили, что это их личная заслуга, что это только они сами кузнецы своего счастья, что все теперь будет так, как они скажут, и золотая рыбка будет служить у них на посылках.
Но прошло совсем немного времени, игроки на рынке адаптировались к новому курсу, настроили новую логистику, оптимизировали процессы с учетом новых вводных — и весь тот успех, который казался бесконечным, вся та волна, которая, казалось, дойдет до неба, начала спадать. И случилось похмелье.
Но это история со счастливым концом. Пережив несколько безрадостных месяцев, команда менеджеров выработала стратегию. Прибыль, полученная в ходе экономического кризиса, была пущена на модернизацию производства и найм новых сотрудников, которые могли бы не только управлять новым оборудованием, но и предлагать конкурентную продукцию.
Оставив как есть то, что работало раньше, компания запустила еще одну марку (более высокого ценового сегмента), а чуть позже освоила средний ценовой сегмент. К тому моменту, когда ресурс «старого советского оборудования» был окончательно выработан, на базе холдинга существовало еще несколько успешных и современных производств. Волна, которую принес скачок курса валют, не подняла и разбила о камни, как это могло бы быть, а стала своеобразным трамплином для роста и расширения.
Какой вывод можно было бы сделать из двух этих историй? Мне, как бизнес-терапевту, всегда важно понимать, в чем причина, в чем главная проблема компании.
Обычно, когда говорят о проблемах, всегда называют нехватку чего-то, дефицит. Этой компании не хватает продажников, этой не хватает мощностей, тем не хватает хорошего финансиста. И никто не говорит о проблемах, вызванных успехом. Но как «кризис показывает, чего на самом деле стоит экономика», так и успех и способность его использовать себе во благо показывает, чего на самом деле стоит твоя стратегия и твои менеджерские и управленческие качества.
