Скопировать ссылку
В моменты кризиса, проблемы в рабочем процессе, проявляются гораздо острее. Из-за этого возникают непредсказуемые ситуации. Это общая черта всех кризисов.
Различия же относятся к тому, что конкретно «ломается». Например, во время пандемии пострадала коммуникация между людьми. Пришлось изобретать новые механизмы, чтобы объединить людей: конференц-коллы, обратная связь, новые механики отчетности, система мотивации. Некоторые из этих решений полезны и сегодня.
Мозги есть у всех, просто не все разобрались с инструкцией
Во время кризиса у многих начинает работать «рептильный мозг», который предполагает два типа реакции на происходящие события: либо замереть, либо бежать. Те, кто не спешат — в меньшей опасности, так как начинают выполнять работу осознаннее и в состоянии анализировать ситуацию, делать выводы и принимать взвешенные решения.
Люди, которые начинают действовать сразу и моментально активизируются, рискуют допустить ошибку. Решения, которые во время кризиса могут казаться абсолютно правильными и однозначными, в конечном счете являются неверными. Это не решения, а метания рептильного мозга, который говорит, что нужно бежать.
Верная стратегия поведения — попытаться включить человеческий мозг: блокировать первичные реакции, трезво оценить ситуацию, дождаться частичной стабилизации, и принимать решения в состоянии покоя.
Якоря, которые помогут выдержать шторм
Есть мнение, что в условиях турбулентности вопросы стратегии и планов развития следует отодвинуть на второй план и заняться сиюминутными проблемами. Такой подход имеет право на жизнь, но видится мне неверным: сотрудникам в такое время важно понимать, к чему идет компания, какой план действий.
Избежать панических настроений в коллективе — одна из ключевых задач руководителя. Три универсальных помощника в любом кризисе — это идеология, стратегия и обратная связь.
Идеология
Если бы люди были роботами, то можно было бы задать программу, по которой они делали то, что требуется. Но люди живые — им недостаточно программы, стратегии, плана на бумажке, таблицы Excel. Сотрудникам важно обоснование, почему та или иная стратегия должна быть претворена в жизнь. Для того, чтобы дать это обоснование, нужна идеология компании. В идеологию компании входят такие важные вещи, как видение, миссия, ценности и стратегия.
Видение — это то, куда компания хочет развиваться, и кем хочет быть через определенное количество времени. Раньше, когда было меньше потрясений, компании могли составить видение на 10 или 15 лет вперед. В нынешних условиях, стоит ограничиться промежутком в 1–2 года. Современная компания должна быть мобильной и гибкой в условиях турбулентности. Миссия — ответ на вопрос, зачем существует компания. Ценности — это нравственные ориентиры, которыми руководствуются сотрудники при принятии решений. Стратегия же показывает путь, как реализовать задуманное.
Идеология полезна как для устойчивости компании, так и для мотивации сотрудников. Человеку интереснее и приятнее работать там, где труд принесет пользу людям и обществу. Лучшие сотрудники предпочтут другое место работы, если не видят ценности своего труда. Поэтому идеология для владельца бизнеса — это своеобразный инструмент управления.
Идеология — это не забава для больших компаний. Вопрос «Зачем существует моя компания?» стоит задавать чаще любому собственнику бизнеса. Даже небольшие команды могут взять этот инструмент себе на вооружение. Например, руководитель средней компании создает видение, в котором его команда будет технологичной. Для достижения поставленной цели ему необходимо проанализировать количество неавтоматизированного труда, изучить глубже бизнес-процессы, провести мониторинг программного обеспечения для автоматизации и обучения людей, расставить метрики и точки контроля.
Грубо говоря, даже один человек может сесть, проанализировать ситуацию, создать видение себя через два года, выбрать миссию и составить пошаговую стратегию.
Стратегия
Многие руководители в период кризисов забывают про составленные стратегии и действуют интуитивно. Решения, принятые в состоянии паники, лишь провоцируют сиюминутную деятельность, которая не несет долгосрочной пользы для компании. Наличие стратегии у компании помогает ей развиваться и избежать неправильных шагов.
В условиях кризиса стратегию нужно корректировать, и в этом ничего страшного нет — ситуация диктует подчас свои перемены. Стратегический план — это не Библия, и его можно редактировать в зависимости от обстоятельств.
Кроме того, наличие стратегии вселяет уверенность в сотрудников, предлагает островок стабильности в хаосе. У современного руководителя должна быть харизма спокойного, рассудительного и уверенного лидера, и стратегия может помочь в формирования такого образа.
Обратная связь и поддержка
Секрет слаженной работы — доступное и регулярное общение между рабочими звеньями.
Если говорить глобально, то обратная связь — обязательный проводник в преобразованиях в условиях кризиса. Люди очень боятся перемен, и задача руководителя объяснять и рассказывать, почему были предприняты те или иные шаги. Спуск сверху директивы о преобразованиях не вызовет понимания, доверия и сплочения вокруг фигуры лидера. Необходимо говорить с сотрудниками, спрашивать об переживаниях относительно рабочего процесса. Руководитель должен превратить страшное и неопределенное — в понятное и ясное, это поможет создать настоящую команду соратников в коллективе.
В нашей группе компаний большой коллектив — около 300 сотрудников. С целью выявить все тревоги и сомнения мы провели анонимный опрос. После этого, на общей встрече, максимально подробно ответили на присланные вопросы и рассказали, как будем действовать, каков наш запас прочности, какие меры планируем для поддержки сотрудников.
Если говорить о постоянном процессе, то можно рассматривать обратную связь в ключе общения между любыми членами иерархии внутри компании для выполнения рабочих задач. Обратная связь важна для развития каждого представителя команды без исключения.
Подчиненный не умеет читать ваши мысли и не знает, чем конкретно вы недовольны. Более того, ему зачастую не дают время исправиться. Совершенно бесполезно раздражаться на человека, если вы не сказали, что что-то нужно поменять, исправить, переделать и так далле.
Второй момент — руководителю тоже важна обратная связь от подчиненных, чтобы понять отклик на те или иные решения. Именно коллектив может оценить преобразования и решения. Руководитель должен уметь слушать и слышать, подстраиваться и меняться, это особенно важно во время кризисов.
Следует отметить, что в России культура обратной связи не так развита. Мы боимся обидеть человека, сказав что-то прямо, а потом копим негатив на сотрудника. Привычку не давать обратную связь легко исправить: создайте план встреч с подчиненными. Раз в неделю на уровне отдела или рабочей группы, раз в месяц на уровне департамента, раз в квартал для всей компании.
Помните, что вы должны заражать людей инициативностью и открытостью, успешное прохождения кризиса зависит в первую очередь от капитана корабля. Вы должны быть амбассадором преобразований и стараться быть с коллективом на одной волне. В этом случае наличие идеологии, стратегии и налаженной обратный связи поможет проложить верный курсу даже в сильную бурю.
