Синдром ИБД: как поставить правильный диагноз

Мадина Малова

Корпоративный советник по стратегическим коммуникациям

На днях знакомый рассказал об агрессивном коллеге-трудоголике, который буквально затерроризировал критикой центральный офис организации. Когда на неуемную энергию сотрудника стали жаловаться региональные подразделения, руководство взяло ситуацию на карандаш. И что вы думаете? Выяснилось, что у вездесущего товарища до сих пор не сдан отчет за прошлый год. На его доработку он и переключился ко всеобщему удовольствию, но надолго ли притих, никто не знает. «Работать с ним, конечно, то еще «удовольствие», — заключил знакомый.

Помните образ Полесова в «Двенадцати стульях»? «Это был кипучий лентяй. Он постоянно пенился. В собственной его мастерской, помещавшейся во втором дворе дома № 7 по Перелешинскому переулку, застать его было невозможно… Заказчики не находили Виктора Михайловича. Виктор Михайлович уже где-то распоряжался. Ему было не до работы».

В сравнении с изощренными формами, которые приняла имитация бурной деятельности (или синдром ИДБ) сегодня, слесарь-интеллигент Ильфа и Петрова выглядит просто ребенком. В интернете много статей, описывающих явление довольно стереотипно. Собрав свои наблюдения за 20 лет работы в штате организаций, я выявила шесть наиболее распространенных психотипов ИДБ, хотя на самом деле их намного больше.

Шесть психотипов ИДБ

Имитатором бурной деятельности принято считать сотрудника, проявляющего признаки сверхактивности, убеждающего всех вокруг в своей невероятной продуктивности и настойчиво пропагандирующего собственную ценность и незаменимость. Есть одно «но»: он делает все это без ожидаемого руководством результата. В зависимости от способа ИДБ можно выделить следующие типы:

1. «Прожектер» занимается генерацией идей по развитию всего, куда упадет его глаз.
2. «Массовик-затейник» обожает организовывать мероприятия, охватывая как можно большее количество народа.
3. «Спаситель организации» день напролет занимается чужими делами, указывая всем на недочеты, закатывая глаза от чужого ничтожества и активно вмешиваясь в процессы, не касающиеся его участка работы и даже вне сферы своей компетенции.
4. «Подхалим» всегда возле руководства. Он первый, кто здоровается с первым лицом (часто по телефону под предлогом решения рабочей задачи) и последний, кто с ним прощается, устало выползая из своего кабинета, о чудо, в момент ухода руководителя. Он активен на совещаниях, в рабочей переписке и везде, где может получить благосклонный взгляд и одобряющий кивок первого лица.
5. «Имитатором поневоле» сотрудник становится под влиянием среды, поняв, что его работа может остаться незамеченной. Со временем рефлекс ИДБ превращается в осознанную стратегию.
6. «Помогальщик» навязывает всем свою помощь, но, в отличие от «спасителя», действует без агрессии, по-доброму недоумевая и обижаясь отказу. Послать его заниматься своими делами — это как обидеть ребенка.

Конечно, такая манера поведения может быть и у продуктивных сотрудников. Отличить норму от отклонения помогает знание конкретных симптомов и мотивов ИДБ.

Как проявляется ИДБ

Все типажи ИДБ объединяет стремление быть в центре публичного внимания, купаясь в лучах славы и признания своей незаменимости. Эти сотрудники амбициозны, но их проблема чаще всего в посредственных компетенциях либо психологических проблемах. Стремление имитатора показать свою ценность для компании — это желание громко заявить о себе на фоне более квалифицированных коллег.

Но не дай бог вам усомниться в их квалификации, сделав замечание по сути вопроса. В ответ вы получите истерику, а от «спасителя организации» — еще и взбучку с обвинениями в некомпетентности. Вам вспомнят все промахи, начиная с того дня, как вы переступили порог офиса, и напомнят, благодаря кому вы все еще не на улице.

Очень часто к симптомам ИДБ относят поздний уход с работы. Но ИДБ могут не только пережидать время до ухода руководителя, имитируя увлеченность работой. Занимаясь всем на свете, имитатор нередко добирается до своего задания, когда жертвы сбежали домой на работе уже никого нет — и искренне считает себя героем труда во благо компании.

Будучи посредственными специалистами, ИДБ не любят индивидуальных заданий и персональной ответственности. Они, конечно, с энтузиазмом кивнут на поручение руководителя, а дальше — самое интересное. Не выполнить задание они не могут, чтобы не подставиться перед руководством, поэтому находят выход из ситуации в меру интеллекта и креативности. Банальное выполнение по минимуму. Спихивание на молчаливую «рабочую лошадку» рядом. Возвращение исполнителям «на доработку». Затягивание сроков под видом «более тщательной проработки задания».

Разыгрываются даже целые драмы. Как-то на планерке ИДБ с трагическим видом сообщил о «внезапно возникших трудностях» в выполнении задания, попутно пнув коллегу-недруга намеком на его недоработку в предыдущий период. Имитатор эмоционально выторговал себе кучу времени на работу — и долгожданное внимание, которым он воспользовался в полной мере, регулярно оповещая о все более новых препонах. Офис с интересом следил за развитием событий, и наш ИДБ в конце-концов с горем пополам отчитался о реализации проекта, за что получил заключительную порцию внимания и поощрение за то, что справился со «сложным заданием». На невысокое качество выполнения задания руководство посмотрело снисходительно, понимая «непростые обстоятельства» исполнения.

ИДБ грамотно «читают» людей и являются замечательными манипуляторами. Коллеги для них — это, прежде всего, возможность для:

• получения вознаграждения, бонусов, продвижения в карьере (руководство);
• выполнения своей работы чужими руками («рабочие лошадки», поддакивающие ИДБ);
• самоутверждения (специалисты, за счет которых можно себя выгодно подать).

Вот чек-лист некоторых типичных приемов манипулятора:

• «Запустить дурочку» (активная деятельность, цель которого — тянуть время).
• «Влезть в глаза» (имитация оказания помощи, полезности).
• «Принадлежать к команде» (демонстрация лояльности и близости к первому лицу).
• «Жизнерадостный идиот» (завоевание симпатий постоянным оптимизмом).
• «Надо — значит, надо» (демонстрация амбициозности и трудового энтузиазма).
• «Я занят!» (имитация перегруженности: закрытая дверь кабинета, озабоченный вид, недоступность для простых смертных, жалобы на завал на работе, рассказы на работу на выходных и так далее).
• «Не на кого положиться» (жалобы на других сотрудников, самоутверждение на чужих неудачах, недооценивании чужих успехов).
• «В рамках компетенций» (избегание и перекладывание ответственности).
• «Если бы не я вовремя, неизвестно, чем бы все закончилось» (присвоение себе коллективных результатов работы).

Мотивы и причины возникновения

Имитация бурной деятельности чаще всего возникает в следующих случаях:

«ИБД как профессиональное явление» — реакция на политику руководства и условия труда.

• Стремление привлечь внимание руководства (к себе или к своему направлению; личное стремление выслужиться, продвинуться в карьере, в том числе на место руководителя; получить премию, бонусы).
• Подстройка под токсичное управление (непрозрачность принятия решений, несправедливое поощрение; микроменеджмент, неумение делегировать).
• Дезориентация и снижение мотивации в работе (несоответствие должности; размытый функционал, нечетко поставленные задачи, навязанные показатели; многозадачность из-за экономии на сотрудниках; риск потерять работу из-за раздутого штата; нездоровый микроклимат).

«ИБД как психологическое явление» — проявление психологических проблем.

• Психологическая несовместимость с работой или профессией (невозможность самореализации, отсутствие увлеченности, разница по темпераменту, характеру).
• Воспитанная или патологическая лень (мотивация только в зарплате, цель «теплого места»).
• Истеричность, болезненное желание выделиться, привлечь внимание любым способом.
• Низкая самооценка (стремление самоутвердиться, страх невостребованности).
• Гипертрофированный перфекционизм к другим (повышенная требовательность).
• Вымещение злости, чувство обиды (недооценивание, зависть).
• Другие проявления.

Выявить нельзя обезвредить

Нет более благодатной почвы для ИБД, чем некачественная система управления и нездоровый микроклимат в организации. Примерами условий для появления имитаторов работы являются: кулуарность решений, непрозрачная система распределения бонусов и премий, сверхконтроль, бесконечные совещания с «публичными порками».

Такие практики, как поощрение наушничества и лизоблюдство очень быстро сформируют среду приспособленцев, заискивающе заглядывающих в глаза начальства, эффективную систему взаимных доносов и сверхконкурентную среду сотрудников, соревнующихся в скорости доказательства своей лояльности. Логичным результатом станет безынициативный коллектив, который охотно смеется шуткам руководителя и не заинтересован в работе, выходящей за «рамки своих компетенций».

Выявить синдром ИДБ проще простого. Дайте сотруднику персональное поручение в сфере его профессиональных знаний, четко поставив задачу. Установите показатели, которые будут для вас важны при приеме результата. Не забудьте про конкретные сроки отчета. Исключите привычного для имитатора «рабочего донора». И то, что вы получите в конце, станет аргументом за или против ценности специалиста.

Но если ИБД так несложно выявить, почему паразитическое явление с каждым годом все сильнее, видоизменяясь и приобретая многообразие? Почему продуктивным специалистам мы предпочитаем тех, кто смотрит нам в рот? Нужный нам результат подменяем кучей никому не нужных показателей? Вместо решения практико-ориентированной задачи заставляем сотрудников заполнять тайм-листы и поощряем «высиживание» в офисах допоздна вместо удаленного или гибкого графика, который сбережет всем психическое и физическое здоровье?

Неужели мы не понимаем, что это и есть факторы, стимулирующие развитие имитации бурной деятельности, а не инициативной и результативной работы?

Победить, а не имитировать борьбу

На этот вопрос каждый ответит себе сам, а пока еще пара советов, которые помогут победить синдром ИБД, а не имитировать борьбу с ним.

1. Поставьте перед коллективом понятную стратегическую цель, продвижение к которой измеряется тактическими промежуточными показателями в конце года.
2. Мотивируйте каждого сотрудника, вне зависимости от уровня должности, к выполнению своей работы как вкладу в качество общего результата.
3. Обсудите с каждым сотрудником и четко сформулируйте его функциональные обязанности, рамки полномочий и персональные показатели эффективности. Утвердите их с ним параллельно с должностными инструкциями. Сотрудник должен отдавать себе отчет в том, что его показатель прямо влияет на общую систему показателей.
4. Привяжите систему поощрений сотрудника к его вкладу в результат, учитывая уровень его полномочий и влияния в организации.
5. Оценивайте выполнение работы по конкретным показателям, а не субъективно.
6. Сделайте для сотрудника «отсиживание» на рабочем месте невыгодным, а вот конкретный результат в работе — фактором безоговорочной успешности.
7. Устраните токсичные моменты, демотивирующие коллектив, включая непрозрачность решений и системы фаворитов и аутсайдеров, необоснованную публичную критику, немотивированные оскорбления и бестактность.
8. Постоянно следите за психологическим климатом в коллективе, регулярно делая замер через беседы с разными подчиненными, а не только приближенными сотрудниками.

Внимательно слушайте людей, которые завтра выйдут на улицу или в онлайн-пространство, формируя о вас мнение среди стейкхолдеров, партнеров и на рынке труда — и вашу репутацию.

Хороший хозяин уловит признаки порчи продукта до появления запаха. Синдром ИБД заставляет предприятие терять все больше и больше за счет накопительного эффекта в снижении темпов работы и эффективности сотрудников. Заметили признаки имитации бурной деятельности? Вашу организацию еще можно спасти. Но только если вы начнете действовать без промедления.