Сколько стоит система мотивации?

7 февраля 2020

6759

Как сказал однажды Джордан Белфорт — «Если правильно объяснить людям «зачем», то они всегда найдут способ «как». И пусть его предпринимательская история закончилась не очень радужно, мысль эта светлая. Как грамотно выстроить систему мотивации в компании и во что это встанет? Говорим об этом в статье

Иллюстрация: Everett Collection/Shutterstock

Сергей Брагин

Генеральный директор группы компаний «Системэнерго», независимый бизнес-консультант

Этап 1. Структуризация компании

Первое, что предстоит сделать, — структурировать организацию и разбить ее по уровням, которые позже лягут в основу системы мотивации. Как правило, компания имеет четкую иерархию, если, конечно, речь идет не о микробизнесе.

В качестве примера рассмотрим вариант структуризации, представленный на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура строительной организации

Обращаю внимание на то, что структура организации обязательно должна быть полной. Это означает, что она должна включать в себя перечень всех специалистов, необходимых для выполнения поставленных задач, а не только имеющихся в настоящий момент сотрудников. И это очень важно.

В качестве примера предлагаю рассматривать по ходу статьи четырех сотрудников, работающих в подразделении «Строительство». Основная информация о них представлена в таблице 1.

Таблица 1. Выборка сотрудников для будущих расчетов

№	Должность	Уровень в структуре
1	Начальник Участка (прораб)	5
2	Инженер проекта (Специалист ПТО) стройка и проектирование	5
3	Инженер ПТО (Специалист ПТО)	4
4	Инженер технического надзора	6

Этап 2. Определение ключевых показателей

После создания структуры следует определить ключевые показатели, к которым будет привязана система мотивации. На начальном этапе компаниям любого масштаба можно ограничиться тремя основными KPI: точным временем выполнения задачи, качеством проделанной сотрудником работы и участием в процессах, не связанных с его прямыми обязанностями, прописанными в должностных инструкциях.

Стоит уточнить, что настоящие должностные инструкции возникают в тот момент, когда компания переходит на профессиональный менеджмент, сопровождающийся описанием с той или иной точностью бизнес-процессов, из которых и вытекают регламенты взаимодействия.

В качестве примера рассмотрим механику сбора коммерческих предложений на материал, которая была разработана мной и моими коллегами. Спецификация компании — строительство. Визуализация бизнес-процесса представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Пример бизнес-процесса. Сбор коммерческих предложений на материал

Из приведенного выше бизнес-процесса видно, кто за что отвечает, кто кому дает поручения и что является итогом действия каждого, кто вовлечен в этот процесс. С его помощью также без труда отслеживаются сроки. По сути, это и есть канва для системы мотивации, ведь в схеме уже автоматически заложены рассмотренные выше показатели — время и качество выполнения задач для четкого соблюдения последовательностей бизнес-процесса.

Этап 3. Расчет вознаграждения

Очевидно, что в компании, которая еле сводит концы с концами, бессмысленно пытаться внедрить систему мотивации: она имеет конкретную цену, расчет которой базируется на KPI. Напомню, что в нашем случае в роли показателей эффективности будут выступать три характеристики: срок выполнения задачи, качество выполненной работы и «дополнительная нагрузка» — работа, не относящаяся к прямым должностным обязанностям.

Общее вознаграждение рассчитывается из двух частей: оклада и премии.

Этап 3.1. Расчет вознаграждения. Оклад

Первоначально размер оклада определяется одним из двух основных способов:

с помощью сравнительного анализа рынка (вы покупаете данные по уровню заработной платы у крупных агентств, которые специализируются на подобной работе);
с помощью самостоятельного определения суммы, которую вы можете тратить на заработную плату (путем создания финансовой модели организации).

Далее я рекомендую ввести градацию по окладу (Ко) для каждой единицы в штате и установить:

0,8 от оклада — людям, которые только пришли. Обращаю внимание на то, что не стоит привязывать этот коэффициент к испытательному сроку, так как это запрещено законом. Поэтому система должна строиться на пересмотре коэффициентов, привязанных к окладу, для всех сотрудников. Тем самым вы снимете вопрос переоценки уровня зарплат в зависимости от срока, а запланируете его в финансовой модели на следующий год;
1,0 от оклада — сотрудникам, зарекомендовавшим себя;
1,2 от оклада — сотрудникам, которых надо удерживать. Но не стоит обманывать себя, что вы его оставите в компании за счет 20% надбавки: вы лишь выиграете время на поиск или взращивание замены.

Эта градация — не истина в последней инстанции. Конечно, есть некоторые диапазоны, в пределах которых коэффициенты могут и должны варьироваться. В общем случае оклад может быть рассчитан по схеме, представленной на рисунке 3.

Рисунок 3. Привязка уровня ЗП к окладу в зависимости от факторов

Этап 3.2. Расчет вознаграждения. Премия

Для расчета премиальной части вознаграждения предлагаю воспользоваться таблицей 2.

Таблица 2. Вес показателей

Показатели	Вес
Соблюдение сроков выполнения задач	15%
Качество выполнения задач	10%
Дополнительные задачи	5%

Сумма трех позиций равна 30%, это говорит о том, что максимальная премия сотрудника может составить 30% от оклада. Если премия выплачивается ежемесячно, то полное вознаграждение получится из произведения оклада и коэффициента Кои премии.

Для определения премии следует ввести коэффициенты, которые связывают достижение результата и выплату. Они приведены в таблице 3.

Таблица 3. Связь выплат с достижением результата

	Минимум	Норма	Максимум
Достижение плана	75%	90%	100%
Выплата	65%	75%	100%

Таким образом, размер премии будет определяться суммой:

Премия = РП _показ ₁ (руб) + РП _{показ 2} (руб) + РП _{показ 3} (руб)

где: РП показ = Оклад × Вес показателя (%) × Выплата премии (%),

Премия (руб): сумма премии к выплате (до налогообложения).
Оклад (руб): месячный должностной оклад работника в соответствии с трудовым договором.
Вес показателя (%): доля показателя в общем объеме премии.
Выплата премии (%): процент премии, подлежащий выплате в зависимости от оценки достижения показателя (выплата премии определяется по шкале, которая ежегодно утверждается приказом генерального директора общества, а для генерального директора она дается собственниками бизнеса).

Расчет премиальной части вознаграждения на примере

Кейс: сотрудник, премия которому выплачивается один раз в месяц, выполнил все задачи в срок, но с минимально приемлемым качеством. В решении дополнительных задач не участвовал.

Тогда:

РП _{показ 1} = Оклад × 15% × 100%.
РП _{показ 2} = Оклад × 10% × 65%.
РП _{показ 3} = Оклад × 5% × 0%.

Итоговая премия составит 21,5% от ежемесячного оклада.

Расчет максимальной (при выполнении на максимум всех KPI) ежемесячной оплаты труда для четырех сотрудников, представленных в таблице 1, показан в таблице 4.

Таблица 4. Расчет ежемесячной оплаты труда

	Должность	Уровень в структуре	Должн. оклад	Коэфф. оклада	Новый должн. оклад	Ежемес. премия 30% от оклада (Цели)	Итого: ежемес. оплата труда
1	Начальник Участка (прораб)	5	65 000	1	65 000	19 500	84 500
2	Инженер проекта (Специалист ПТО) стройка и проектирование	5	65 000	1	65 000	19 500	84 500
3	Инженер ПТО (Специалист ПТО)	4	56 000	1,2	67 200	20 160	87 360
4	Инженер технического надзора	6	70 000	0,8	56 000	16 800	72 800

Если взять не тривиальные показатели, а те, что рассмотрены в статье, получится более сложная, но не менее прозрачная система выплаты премии. И главное, она будет понятна не только вам, но и вашим сотрудникам.

Замечу, что регулярность начисления премий тоже играет важную роль. Я считаю, что чем выше человек находится в иерархии компании, тем реже должны осуществляться выплаты. Так, например, генерального директора можно оценить адекватно только по итогам года ввиду того, что его задачи имеют больший срок выполнения.

Этап 4. Ранжирование мотивационных инструментов

Выбрать наиболее востребованные мотивационные инструменты поможет простое анкетирование сотрудников. Для этого необходимо подготовить список возможных поощрений, таких как ДМС, дополнительные дни к отпуску, льготы на случай болезни (отсутствие без больничного два дня), оплата мобильного телефона, страхование жизни и так далее, и попросить каждого ранжировать пункты по востребованности. Результатом станет своеобразный рейтинг «льгот».

Оценив финансовые вложения, необходимые для их внедрения, можно выбрать 2-3 варианта, наиболее подходящие одновременно для сотрудников и работодателя. Но не стоит забывать и о наименее затратных способах мотивации, которые не утратили и сейчас свою эффективность:

Доска почета.
Поздравление с днем рождения.
Комфортные условия труда.
Учет психологических особенностей индивидов при построении рабочих групп.

К затратным способам, помимо премии, можно отнести обучение сотрудника. Это действенный инструмент, который окупится сторицей. Но чтобы работодателю не остаться обманутым, ему обязательно нужно заключить с подчиненным договор с прописанным в нем условием обязательной отработки обучения в течение определенного срока или частичным возвратом средств, на него потраченных, в случае досрочного увольнения по собственному желанию.

Предположим, что при проведении анкетирования сотрудники выбрали ДМС, обучение, и отсутствие до трех рабочих дней в году без больничного. Расчет затрат на введение этих бонусов для четырех сотрудников, представленных в таблице 1, показан в таблице 5.

Таблица 5

	Должность	Уровень в структуре	Итого: ежемес. оплата труда	ДМС	Обучение и развитие	Отсутствие до 3 дней	Итого: Затраты на 3 бонуса
1	Начальник Участка (прораб)	5	84 500	35 000	35 000	9 285	79 285
2	Инженер проекта (Специалист ПТО) стройка и проектирование	5	84 500	35 000	30 000	9 285	74 285
3	Инженер ПТО (Специалист ПТО)	4	87 360	35 000	30 000	9 600	74 600
4	Инженер технического надзора	6	72 800	35 000	30 000	8 000	73 000

Этап 5. Определение годовой премии

В вопросе определения годовой премии нужно отталкиваться не столько от личных достижений сотрудника (хотя и от них тоже), сколько от результатов компании в целом. Так, например, если максимальный размер годовой премии составляет 10% от годового дохода сотрудника (во внимание берутся только оклады), то для ее расчета можно воспользоваться таблицей 6.

Таблица 6. Показатели для расчета годовой премии и их вес

Показатель	Вес
Сбор денежных средств по итогам года	5%
Экономическая эффективность деятельности предприятия	3%
Качество выполненных задач	2%

Для связи выплат можно снова использовать таблицу 3 (по аналогии с расчетом на этапе 3.2).

Расчет максимальных (при выполнении компанией на максимум всех KPI) суммарных выплат в год для четырех сотрудников, представленных в таблице 1, показан в таблице 7.

Таблица 7. Расчет максимальных суммарных годовых выплат

	Должность	Уровень в структуре	ИТОГО ежемесячная оплата труда	Годовая премия до 10%	ИТОГО Суммарные выплаты год
1	Начальник Участка (прораб)	5	84 500	78 000	1 092 000
2	Инженер проекта (Специалист ПТО) стройка и проектирование	5	84 500	78 000	1 092 000
3	Инженер ПТО (Специалист ПТО)	4	87 360	80 640	1 128 960
4	Инженер технического надзора	6	72 800	67 200	940 800

Просуммировав годовые выплаты, включая премии, налоги с начислений, стоимость ДМС, обучения и отсутствия до трех дней, можно понять, сколько же «стоит» система мотивации. Расчет затрат на систему мотивации для 4-х сотрудников представлен в таблице 8.

Таблица 8. Финальный расчет затрат на систему мотивации

	Должность	Уровень в структуре	ИТОГО Суммарные выплаты год	ИТОГО Налоги в год	ИТОГО Затраты на 3 бонуса	Суммарные затраты
1	Начальник Участка (прораб)	5	1 092 000	327 600	79 286	1 498 886
2	Инженер проекта (Специалист ПТО) стройка и проектирование	5	1 092 000	327 600	74 286	1 493 886
3	Инженер ПТО (Специалист ПТО)	4	1 128 960	338 688	74 600	1 542 248
4	Инженер технического надзора	6	940 800	282 240	73 000	1 296 040
					Итого:	5 831 059

Напоследок совет: деньги, заложенные в финансовом плане на выплаты премий, которые не были выплачены в силу невыполнения сотрудниками KPI на 100%, не стоит пускать в оборотный капитал: их лучше отчислять в фонд целевого использования.

Вам может быть интересно