Скопировать ссылку
Иногда на предприятии складывается ситуация, когда руководитель понимает, что руководство вышло у него из под контроля и руководит не он, а его сотрудники. Причиной тому может быть несколько факторов. Во-первых, это чрезмерное делегирование полномочий, не с целью развития сотрудников, а с целью снятия с себя лишних обязанностей. Как мы помним, делегировать можно многое, за исключением контроля! И делегировать нужно с целью развития своих подчиненных, а не с целью облегчения себе жизни. Во-вторых, это как раз потеря контроля над управлением персоналом. Почему такое может произойти, спросите Вы? Так происходит, когда персонал подобран исходя из принципов «побыстрее», «закрыть дырку», «потом разберемся», «у меня некому работать». Правильный подбор персонала – это одна из ключевых обязанностей руководителя, о чем я и расскажу в этой статье.
Подбор сотрудников согласно приоритетам компании
Первый важный вопрос для любой компании при наборе кадров: ответить себе на вопрос приоритетней ли набрать опытный персонал (тех, у кого за плечами большой опыт работы в необходимой работодателю сфере деятельности) или лучше сделать ставку на молодежь без опыта работы (что требует дальнейшего обучения и прочих затрат времени и финансов работодателя).
Когда я занималась набором сотрудников для автомобильного бизнеса в отдел продаж, я сознательно подбирала совсем молодых ребят, без опыта работы в продажах, и даже без опыта работы вообще как такового.
Почему я избрала такой путь?
Потому что люди, у которых глаза горят желанием научиться новому, освоить неизвестную область деятельности, стать успешным.... и, в принципе, те люди, которые никогда ранее не работали, а тут им дается возможность прекрасная проявить себя — это очень вовлеченный и действительно заинтересованный в работе персонал, с высокой нематериальной мотивацией, желанием быть признанным, достичь высот в возлагаемых на него обязанностях. Потому как люди с опытом работы мотивированы скорее материальной стороной своей деятельности, у них четкие ожидания и уже сформированные взгляды на новое место работы.
Однако преимущества таких сотрудников на виду: они очень хорошо понимают и знают свой функционал, на них не нужно тратить очень много личного времени руководителя, да и дополнительный бюджет на их развитие и обучение вряд ли понадобится. Эти ребята готовы прямо сразу с места в карьер. Они уже завтра готовы нести в компанию прибыль.
Так же у меня был случай, когда мне нужно было набрать персонал, но я не располагала свободным временем и возможностью обучать новичков. Было принято решение нанять опытный персонал.
Ребята, получившие уже довольно большой опыт в продажах, имели тенденцию сравнивать прошлые условия работы с настоящими. Мне часто приходилось разбирать с ними возражения связанные с неудовлетворенностью настоящими условиями работы и объяснять им чем ценности нашей компании отличаются от ценностей компаний, где они работали ранее. Это был очень сложный период.
Переучить "под компанию" опытных сотрудников намного сложнее, это довольно известный факт. А набрать уже готовых опытных сотрудников, не всегда дешево, но максимально эффективно, если компания ориентирована на стратегию роста, то есть повышение доли рынка, например. В этом случае в приоритете увеличение продаж в количественном выражении. Здесь опытные сотрудники как никогда, кстати, готовы к работе, они знают процессы, продукт, они это уже не раз делали. В таких ситуациях, как правило, компания не сильно держится за своих сотрудников и персонал в целом. У компании нет цели развивать и повышать лояльность сотрудников. Руководство обычно не тратит бюджеты на обучение и вовлечение персонала, они готовы тратить деньги на оплату результатов опытных работников. Это очень быстрый и короткий путь.
Есть и другой путь, более длинный и не такой быстрый
Если компания ориентирована на качество, а не количество. То есть цель компании – квалифицированный, лояльный, вовлеченный персонал, который работает не один год и растет внутри компании. То здесь выбор падает на менее опытного сотрудника. Его можно обучить, развить и воспитать внутри компании, повысить его позже в должности, здесь все равно будет присутствовать нужный работодателю уровень мотивации. Потому что в данном случае работник все так же будет заинтересован в возможности проявить себя, реализоваться и получить новый, необходимый лично ему опыт. Такой вариант более долгий, но зато менее затратный. Здесь больше играет роль нематериальная мотивация. Какой вариант Вам больше подходит? Это уже сильно зависит от целей Вашей компании и Ваших ценностей, как руководителя.
В бизнесе однозначно работает закон соответствия: На каждом этапе своего развития компания имеет соответствующий ее уровню развития персонал. Если этот закон нарушен- здесь "зона потерянных денег" для компании. И цели на старте у нее одни - "синдром пустого холодильника" - она должна научиться зарабатывать - и это правильная цель для старта. Все остальное - от теоретиков))) Вот под эти цели и нужно набирать персонал.