Стратегия и этапы развития отдела продаж

В данной книге также необходимо рассказать о подразделении VIP-программы, поскольку без него структура сбытовых подразделений компании не может быть выстроена полностью. Для Вашего удобства я воспроизвожу здесь соответствующий раздел из моей предыдущей книги. Вначале - история из моей собственной практики:

Эта история произошла, когда бизнес, которым я руководил, уже достиг доминирования на рынке. Нашей основной специализацией было предоставление корпоративным Заказчикам высокоскоростных подключений к Интернет. К моменту, когда произошла эта история, большинство клиентов в нашем сегменте рынка, использующих эти услуги, уже работали с нами. И основная часть денег в этом сегменте рынка платилась нам.

И вдруг, откуда ни возьмись, появился мелкий Интернет-провайдер, который попытался отжать у нас клиентов. И более того, достиг в этом некоторых успехов! Он отжал у нас Думу. Несколько крупных банков были на грани того, чтобы отказаться от наших услуг и перейти на обслуживание к новоявленному конкуренту.

При этом мы точно знали, что конкурент слабее нас во всех отношениях. Его технические мощности значительно слабее. Качество услуг хуже. У него в помине нет того круглосуточного сервиса, который предоставляем клиентам мы. При этом стоимость услуг была практически одинаковой, а в скидках мы могли зайти значительно дальше. И конечно, у конкурента не было того представительного списка клиентов, который был у нас. И все же они забирают у нас ключевых клиентов. Как такое вообще возможно?

Конечно же, мы старались защитить своих клиентов. Два директора компании лично поехали в Думу, чтобы она осталась с нами. Предложили чрезвычайно выгодные условия оплаты. Но все это не помогло, и Дума перешла на обслуживание к нашим конкурентам.

Все же встречи с Думой и банками, под которые подкапывались наши конкуренты, не были безрезультатными. Благодаря этим встречам мы начали понимать, что происходит.

Чтобы разобраться в ситуации, необходимо вернуться назад. В те времена, когда мы привлекали наших ключевых клиентов.

Кто занимался привлечением корпоративных клиентов? Правильно, коммерческий отдел. Как мы общались с этими клиентами, когда уговаривали заключить с нами контракты? Конечно же, мы с ними дружили. Приятно с ними общались. Вылизывали их с ног до головы. Всячески их ублажали. В результате чего клиенты заключили с нами контракты, и мы стали их обслуживать.

Когда контракт заключен и клиент подключен, он передается из коммерческого отдела на обслуживание в абонентский отдел. И именно абонентский отдел ведет дальнейшее общение с клиентом.

Какие вопросы ежемесячно обсуждают с клиентом сотрудники абонентского отдела? Во-первых, сбор текущих платежей. Каждый месяц вопрос один и тот же: «Где деньги, сволочь?» Разумеется, в реальности этот вопрос задается мягче, но суть дела понятна всем. Второй повод, по которому регулярно происходит общение - «Почему опять не работает Ваша никуда не годная связь?» По этому поводу клиенты обычно звонят сами, и формулировки могут быть от вежливых до матерных.

Каждый месяц общение с клиентами в основном идет по этим двум вопросам: «Где деньги?» и «Почему связь не работает?» Как Вы думаете, такое общение сильно укрепляет отношения с клиентом? Думаю, не очень. Скорее, постоянно подтачивает эти отношения. К моменту, когда конкуренты начинают подкапываться под клиента, от его отношений с нами может остаться одна труха.

В некоторых случаях отношения с клиентами создаются на уровне высших руководителей компаний. И мы рассчитываем, что личные отношения их директоров с нашими директорами защитят нас от нападок конкурентов. Действительно, в некоторых случаях эти отношения могут спасти ситуацию.

Но в таких организациях, как Дума, большинство ключевых сотрудников меняется раз в несколько лет, после очередных выборов. К моменту, когда конкуренты стали склонять Думу к сожительству, в ней не осталось ни одного человека, с которым мы когда- то были знакомы. Последние годы, когда мы обслуживали Думу, у нас не было нормального личного контакта ни с одним из их ключевых сотрудников. Да, у нас был договор с Думой. Да, они платили нам деньги, а мы предоставляли им услуги. Но личных отношений никаких не поддерживалось. А все текущее общение сводилось к разборкам из-за неоплаченных вовремя счетов и неработающей связи. На самом деле, Дума уже не была нашим клиентом. Был договор, оставшийся от старых времен, по которому платились деньги - до первой проверки ситуации на прочность. Этой проверкой и стал визит в Думу наших конкурентов.

А как конкуренты стали общаться с ключевыми сотрудниками Думы? Правильно, они стали с ними дружить, ублажать, облизывать их с ног до головы. Кроме того, у них было заметное преимущество в ВИДИМОМ качестве предоставляемых услуг связи. На самом-то деле, качество было выше у нас. Но связь не бывает идеальной. Какие-то сбои и ошибки случаются всегда. Мы предоставляли Думе доступ в Интернет уже много лет. И за эти годы сбоев со связью, которые могли бы припомнить сотрудники Думы, было множество. На этом фоне услуги наших конкурентов в плане стабильности и надежности выглядели идеально. Разумеется, до тех пор, пока они не начали предоставлять Думе свой доступ в Интернет. И пока сотрудники Думы не попробовали их услуги в деле. Беда в том, что для нас в этот момент уже слишком поздно. Деньги затрачены, новое подключение к Интернет организовано. Даже если по качеству оно окажется хуже, чем предыдущее (наше), никто не любит признавать свои ошибки.

В этой ситуации мы серьезно задумались. И задали себе несколько вопросов:

1. Что будет, если мы за счет коммерческой работы привлечем на 50% больше клиентов, чем имеем, а половину имеющихся клиентов потеряем?

Ответ: наша компания обанкротится. Мы - лидеры рынка, и большинство ключевых клиентов в нашем сегменте рынка уже обслуживается у нас. Если мы потеряем половину наших клиентов, мы нигде не сможем найти достаточное число клиентов такого же уровня, чтобы восполнить потери.

2. Что будет, если мы вообще не будем привлекать новых клиентов? Но зато будем всячески укреплять и развивать отношения с имеющимися клиентами, сохраним имеющуюся клиентскую базу? И если по рекомендации имеющегося клиента к нам обратится новый клиент, тоже не будем ему отказывать?

Ответ: НАШ БИЗНЕС БУДЕТ ПРОЦВЕТАТЬ ВЕЧНО.

И вот тогда мы разработали программу укрепления и развития отношений с имеющимися клиентами. И назвали ее «VIP-ПРОГРАММА».

Цели VIP-программы:

1. Назначается руководитель VIP-программы - сотрудник, ответственный за планирование и контроль всех работ по этому направлению.

2. Составляется список всех корпоративных клиентов компании. В список могут быть также добавлены важнейшие из клиентов - частных лиц.

3. Определяется, кто из сотрудников компании будет передан в подчинение руководителю VIP-программы на период проработки всех без исключения клиентов по списку из предыдущего пункта. Это могут быть 2-3 сотрудника, выделенные для работы только по VIP-программе. Это также может быть вся команда отдела продаж, которая будет вести работу по VIP-программе параллельно с текущей коммерческой работой. В последнем случае, ресурс времени сотрудника между работой по VIP-программе и привлечением новых клиентов делится примерно пополам.

4. Общий список клиентов делится на индивидуальные списки - отдельный список для каждого сотрудника, который будет работать по VIP-программе. При этом учитывается, кто из сотрудников изначально привлекал данного клиента. Не обязательно работать с клиентом по VIP-программе должен тот, кто его изначально привлекал. Точнее: если известно, что коммерсант поддерживает классные личные отношения с клиентом и продаст ему все, что можно - он же будет работать с ним по VIP-программе. Если же нет уверенности, что коммерсант, изначально привлекший клиента, сработал с этим клиентом по максимуму - возможно, по VIP-программе с этим клиентом следует работать другому сотруднику. Если же коммерсант ограждает других сотрудников компании от общения со своим клиентом, пытаясь монополизировать свои отношения с этим клиентом - тогда клиент в рамках VIP-программы обязательно должен быть передан кому-то другому.

5. Разрабатывается VIP-анкета, на основе которой будут проводиться встречи с клиентами. Обычно эта анкета занимает две стороны одного листа А4 и рассчитана на обстоятельную беседу с клиентом продолжительностью до часа. Разделы, которые должны включаться в анкету:

6. Устанавливается норматив встреч с клиентами по VIP-программе в течение недели. Результатом встречи считается заполненная в процессе встречи и принесенная в офис VIP-анкета. Обычно сотрудник, занимающийся проработкой клиентов по VIP-программе параллельно с коммерческой работой, должен заполнить за неделю не менее ПЯТИ VIP-анкет. Сотрудники же, полностью выделенные для работы по VIP-программе, должны заполнять не менее ПЯТНАДЦАТИ анкет в неделю.

7. Работа с клиентами по VIP-программе начинается с телефонных звонков и назначения встреч. Ваши сотрудники звонят клиентам из своих списков, выходят на ключевых лиц и говорят им: «Наша компания запустила новую программу по повышению качества обслуживания наших партнеров. Вы - наши давние хорошие партнеры, и Ваше мнение как эксперта в этом вопросе чрезвычайно важно для нас. Поэтому хотелось бы встретиться с Вами, чтобы задать вам ряд вопросов на основе специально разработанной формы. Наша встреча займет около часа, и я готов подъехать к Вам в офис в удобное для Вас время. Когда Вам было бы удобно встретиться?» Абсолютное большинство клиентов реагирует на данное предложение весьма позитивно. Подумайте сами: поставщик интересуется мнением клиента, считает его экспертом. Цель встречи - выяснить, как улучшить обслуживание клиента, после чего клиент может ждать изменений к лучшему. Неудивительно, что клиенты с радостью принимают такое предложение!

8. В начале встречи с клиентом традиционно идет представление сторон, а в некоторых случаях - и их знакомство. Первые сюрпризы могут возникнуть уже на этапе уточнения ключевых лиц. Часто бывает так, что со времени предыдущих личных встреч с заказчиком ключевые сотрудники этой компании уже успели смениться. В этом случае Вам сильно повезло, что Вы начали работать по VIP-программе. Теперь Вы имеете возможность познакомиться с новыми ключевыми лицами компании-заказчика и выстроить с ними личные отношения. А главное - успеете это сделать до того, как конкуренты сами выстроят отношения с новыми ключевыми лицами. И заберут от Вас незащищенного клиента.

9. После «Вопросов по Карнеги» Вы переходите к определению объективного качества сотрудничества с данным заказчиком. И здесь возможны два результата: либо в целом качество обслуживания заказчика достойное, либо с качеством обслуживания имеются серьезные проблемы.

10. Если с качеством обслуживания заказчика есть проблемы, общение по VIP-анкете нужно временно приостанавливать. Сотрудник должен полностью зафиксировать проблематику и записать всю полученную информацию в анкету. После чего нужно сказать заказчику, что по выявленной информации будет проведена работа по улучшению качества обслуживания. Потом сотрудник вежливо прощается с клиентом и завершает встречу.

11. Необходимо выстроить механизм внутри Вашей компании, который будет вести работу по повышению качества обслуживания клиентов на основе «проблемных» VIP-анкет. В идеале, должен быть назначен ответственный руководитель от сервисных (производственных) подразделений, обслуживающих клиентов, который контролирует все эти работы. Со стороны коммерческих подразделений общий контроль по повышению качества обслуживания клиентов ведет руководитель VIP-программы. Все «проблемные» анкеты копируются в 3-х экземплярах. Оригинал остается у сотрудника, который встречался с заказчиком. Одна копия отдается руководителю VIP-программы, вторая - передается ответственному сотруднику сервисных (производственных) подразделений, курирующему работы по повышению качества сотрудничества. Дополнительно ведется сводный реестр «проблемных» анкет, в который вписываются все анкеты, переданные для проведения работ по повышению качества обслуживания.

12. Ежедневно по электронной почте направляется отчет о проведенных работах и том, качество обслуживания каких клиентов можно считать восстановленным. Еженедельно проводится совещание ключевых сотрудников коммерческих и сервисных (производственных) подразделений, ответственных за проведение VIP-программы и повышение качества обслуживания.

13. С каждым клиентом, по которому сообщено о восстановлении качества обслуживания, должен связаться сотрудник, курирующий данного клиента по VIP-программе. Он сообщает клиенту о том, что работы по повышению качества проведены. И просит клиента лично проверить, действительно ли качество восстановлено и все ли теперь в порядке. Пока сам клиент не дал подтверждение о том, что все в порядке - работы по повышению качества нельзя считать завершенными.

14. Когда качество действительно восстановлено, можно договариваться с клиентом о новой встрече в рамках VIP-программы и продолжении заполнения анкеты. При этом представьте себе ощущения клиента. Сотрудник поставщика сам ему позвонил. Сказал, что хочет повысить качество обслуживания, и договорился о встрече. При общении выяснилось, что с качеством действительно есть проблемы. Тут сотрудник вежливо извинился и удалился, сказав, что возьмет вопрос на свой личный контроль. И - о чудо! - компания действительно провела работы по повышению качества обслуживания, и все проблемы были решены. При этом вопрос держался на контроле до тех пор, пока сам клиент не убедился, что все в порядке. Все это - с начала и до конца - было сделано по инициативе ПОСТАВЩИКА. Много ли Вы видели компаний в России, которые так работают со своими клиентами? Вот и я - немного. Можете представить, как нормальный клиент будет относиться к сотруднику компании, который все это обеспечил и пришел на новую встречу.

15. Теперь возвращаемся к заполнению VIP-анкеты с того места, когда проверка качества показала, что все в порядке. Либо с момента, когда выявленные проблемы с качеством были исправлены: заполнение VIP-анкеты при новой встрече продолжается с того же места. В обоих случаях личный контакт прекрасный. Отношения установлены отличные. И клиент находится в хорошем расположении духа.

16. Тут самое время воспользоваться хорошим расположением клиента для продолжения и развития отношений с ним. Сначала Вы смотрите, нет ли возможности увеличить объемы сотрудничества по имеющимся позициям. Потом рассказываете клиенту о новых товарах и услугах, которые появились у Вашей компании с момента последнего личного общения. Здесь же можно упомянуть о принципиально новых направлениях, по которым можно расширить сотрудничество Ваших компаний. Если что-то из новинок заинтересует клиента - самое время сделать дополнительную продажу! И в любом случае нужно не забыть спросить клиента о рекомендациях. Пусть он назовет своих знакомых, которым могли быть интересны товары и услуги Вашей компании. В хорошем варианте, он сам организует Вам встречи с этими знакомыми и лично Вас отрекомендует. Делать продажи по таким рекомендациям - одно удовольствие!

Так идет работа по VIP-программе, пока все клиенты из списка не проработаны по одному разу. Однако понятно, что личные отношения - это тот ресурс, который нужно возобновлять и укреплять постоянно. VIP-программа приносит максимальную пользу только тогда, когда она проводится регулярно. С какой же регулярностью нужно проводить VIP-программу, и какие ресурсы для этого нужны?

Полную проработку всех корпоративных клиентов по VIP-программе (с обязательным заполнением анкет) нужно проводить не реже, чем раз в год. Однако у Вашей компании есть ключевые клиенты, самые ценные - и самые лакомые для конкурентов. С ними, конечно же, нужно общаться чаще. К примеру, Вы можете поделить свою клиентскую базу по принципу Паретто - 20% ключевых клиентов, которые дают 80% дохода, и все остальные. С ключевыми клиентами имеет смысл встречаться раз в квартал, с наиболее ценными из них - раз в месяц. Разумеется, эти встречи делаются в большей степени для поддержания отношений, каждый раз заполнять VIP-анкету ни к чему.

И еще: предположим, у Вас есть ценный клиент, заказы которого формируют значительную часть всего оборота Вашей компании. Вы хотите развивать и укреплять личные отношения с этим клиентом. Во многом потому, что если этот клиент будет Вашим приятелем или даже другом, он будет предпочитать работать именно с Вами - и конкурентам тяжело будет увести его от Вас. Для поддержания и укрепления отношений Вы можете встречаться с этим клиентом каждый месяц. Не обязательно в его офисе: можно также вместе позавтракать, пообедать или поужинать. Можно вместе пойти в клуб, в боулинг или в сауну. Вместе выехать на шашлыки, на рыбалку или на охоту. Самое главное: наберитесь мужества, возьмите себя в руки и НЕ ДЕЛАЙТЕ КЛИЕНТУ ОЧЕРЕДНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПРИ КАЖДОЙ ВАШЕЙ ВСТРЕЧЕ! А то как получится: Вы вроде бы друзья, но при каждой встрече Вы пытаетесь что-то предложить клиенту, чтобы дополнительно на нем подзаработать. Хреновая дружба получается...

Исходя из статистики встреч и сбора анкет, о которой говорилось выше, а также количества Ваших клиентов, можно рассчитать число сотрудников, необходимых для проведения VIP-программы. При этом меньшее число сотрудников будет необходимо для регулярного общения с ключевыми клиентами. Зато Вам потребуется усиленная команда, чтобы раз в год за 2-3 месяца прорабатывать по VIP-программе всю клиентскую базу компании.

Типовая орг.структура сбытовых подразделений компании в этом случае может выглядеть следующим образом:

В нашем случае для постоянного участия в VIP-программе был задействован только один человек - руководитель VIP-программы. Раз в год ему на усиление передавался отдел продаж в полном составе. При этом три сотрудника отдела на 100% переключались на работу по VIP-программе. Остальные были частично задействованы параллельно с обычной коммерческой работой по привлечению новых Клиентов.

VIP-программа оказалась золотым дном. Прямые затраты на ее проведение близки к нулю. Эффективность же оказалась неожиданно высокой. Конечно, мы предполагали, что в процессе общения с клиентами сможем сделать неплохие дополнительные продажи. Чего мы не ожидали - так это последствий контроля качества услуг, предоставляемых клиентам.

Объективно проверив качество услуг у всех корпоративных клиентов нашей компании без исключения, мы выявили все узкие места нашей сети. Более того: мы вели планомерную работу, чтобы одно за другим устранить эти узкие места. В некоторых случаях установка оборудования стоимостью в несколько тысяч долларов приносила несколько тысяч долларов ежемесячной дополнительной прибыли от текущих платежей клиентов. В других случаях, аренда дополнительных оптоволоконных каналов давала десятки тысяч дополнительной прибыли ежемесячно. При этом даже не требовалось менять условия договора. Клиенты просто получали значительно более качественные услуги, объемы использования услуг возрастали в разы, клиенты платили нам значительно больше - и платили с удовольствием! Поистине, это был тот случай, когда все стороны оставались в выигрыше.

С тех пор мы запускали сплошную проработку клиентов по VIP-программе в начале каждого лета. Для многих бизнесов лето - период спада деловой активности и продаж. Таким же он должен был быть и для большинства компаний, предоставляющих доступ в Интернет... кроме нашей. Благодаря VIP-программе мы прекрасно использовали летний сезон, чтобы укрепить отношения с нашими клиентами и сделать им дополнительные продажи. Но самый интересный эффект давали рекомендации. Каждое лето через наших клиентов мы выходили на десятки и сотни компаний, обслуживающихся у конкурентов. С этими клиентами, впечатленными рассказами о предоставляемом нами сервисе, договориться было не так уж сложно. Особенно с теми из них, к которым с момента подключения к Интернет их поставщики услуг не заходили в гости НИКОГДА.

И каждый раз в начале осени, когда наши конкуренты возвращались из отпусков, они с ужасом наблюдали дыры, образовавшиеся в их клиентской базе. Они не понимали, что происходит. И еще меньше понимали, как они могут защититься. Ну что тут скажешь? Когда у противника сломлен моральный дух, его легче добивать. Бизнес - это война, а на войне - как на войне.