Свита или команда?

Али Окаев

Член экспертного совета Национальной Ассоциации корпоративных директоров и менеджеров

Не так часто встречаю компании, где определена стратегия развития, где её понимает и принимает команда. Но даже в этих, казалось бы, знающих, куда идти, организациях, встречаются два пути формирования коллектива, один из которых совсем не соответствует требованиям компании, планирующей развиваться в долгосрочной перспективе.

Когда собственник, он же руководитель, набирает команду, он руководствуется либо интересами компании, либо собственными амбициями. Часто второй вариант возникает не осознанно, тем не менее, он более привычен для нашей страны с её текущими бизнес-традициями.

Первый путь: команда формируется, исходя из интересов бизнеса

Руководитель набирает максимально результативных людей, зная, что ими придётся управлять не так, как ему удобно, а как требуется для максимально эффективной деятельности компании. В этом случае начинается сложная, кропотливая работа с командой, целеполаганием, мотивацией.

Собственник-руководитель понимает, что ему придётся убеждать, а не приказывать, искать доводы, а не применять давление, ну и познать все остальные радости управления командой профессионалов, знающих своё дело, и, скорее всего, обладающих нелёгким характером. Тот, кто сделает такой выбор и пройдет через ужасы формирования эффективной команды, не только получит бесценный профессиональный опыт, но и получит команду, которая сама создаст корпоративную культуру, будет меняться вместе с компанией и даже будет способна при необходимости самостоятельно развивать компанию.

Второй путь: формирование свиты

Руководитель как бы настроен достигать цели компании, возможно, он их даже сформировал, и даже утвердил и донёс до коллектива. Но при наборе сотрудников он руководствуется не тем, как они будут служить компании, а тем, как они будут служить ему, собственнику, который вложил в бизнес деньги, время, душу и ещё что-то, что даёт ему право чувствовать себя самой важной фигурой в компании.

Бывает, что человек сознательно идет по такому пути, это тяжёлый случай, который, по моему мнению, чаще всего встречается в малом бизнесе. Тут мы видим ярко выраженную свиту, которую мало волнует долгосрочная перспектива. На первом месте — желание угодить здесь и сейчас и получить за это какое-то вознаграждение, моральное или материальное. Это внимательные, исполнительные сотрудники, которые исполняют то, что им скажут (а если им не скажут, то не исполняют ничего) и в любой момент готовые хлопать в ладоши руководителю. Естественно, в такую компанию эффективные менеджеры не пойдут, и компанию ждет плавание без парусов в океане бизнеса.

Такой подход — это результат закомплексованности собственника. В контексте данного обсуждения неважно, каков комплекс, каковы его причины, но факт — этот комплекс контролирует руководителя.

Бывает, что человек где-то в глубине души понимает, что он набирает коллектив по принципу свиты, но внушает себе (и охотно верит), что на первом месте у него стоят интересы бизнеса. Просто интересы бизнеса настолько переплетены с его личными интересами, что он не может отделить одно от другого.

В этом случае команда формируется из двух типов людей: тех, кто думает или верит, что система управления компании выстроена по принципу главенства интересов компании, и тех, кто пришел служить и не хочет отвечать ни за что.

У этих компаний более радужное будущее, но многое зависит от того, куда выведет кривая: либо собственник, набираясь опыта, изменит своё отношение к делу в пользу командной игры, либо комплексы, требующие постоянной подпитки, начнут побеждать, и представители свиты начнут вытеснять из компании эффективных менеджеров.

Взгляд со стороны отрезвит руководителя

Лекарств от такой проблемы управления довольно много, но основное — это работа над собой и осознание своего влияния на компанию. Один из вариантов — это создание независимого от руководителя-собственника органа, который может сказать: «Вася, тормози». Это может быть и Совет директоров, и экспертный совет, и даже советник, но обязательно человек, находящийся вне компании.

Как говорит мой друг и наставник Виталий Королёв, один из основателей практики владельческой преемственности в России, «главная задача Совета директоров в маленькой компании — это защитить менеджмент и не дать собственнику развалить бизнес, а в большой компании — не дать развалить бизнес менеджменту».

Главное — нужно понимать, что такой орган нужно создавать под конкретные задачи, с конкретными функциями, с конкретными правилами. И обязательное условие: собственник должен соблюдать эти правила, иначе ни один уважающий себя независимый эксперт в этот орган не войдет.

Мне кажется, здесь очень важно учесть два момента. Совет директоров или экспертный совет — это не чайный клуб и не сборище собрания учредителей и их доверенных лиц, который создан «для понта», или потому, что требует закон, или по каким-либо иным причинам. Единственной причиной создания совета может быть только конкретная необходимость в нём и чётко обозначенные задачи.

Второй момент: эксперты — это не консультанты, не коучи разных мастей и не преподаватели тренингов, а действующие бизнесмены или профессиональные директора, которые не только выдают советы и предложения, но и несут ответственность за их последствия. Если собственнику, в управлении которого присутствуют указанные проблемы, удается создать такой орган и подчиниться ему, у него есть все шансы изменить расклад сил в пользу эффективной команды, готовой работать на компанию, а не на персоналии.