Управление персоналом в условиях кризиса. Рекомендации руководителю

Очевидно, сейчас мы переживаем начало кризиса, который развивается по ускоренному сценарию. В компаниях принимают важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают затраты на персонал, увольняют людей. Как следствие, рынок насыщается большим количеством свободных специалистов с отличными компетенциями, многие из которых ищут работу уже несколько месяцев.

Что делать в такой ситуации руководителю компании (подразделения)? Как сделать так, чтобы сохранить бизнес и ключевых сотрудников? Какие решения необходимо принять, чтобы после кризиса компания была "на ходу" и готова к новым трудовым подвигам?

В статье будут кратко перечислены основные рекомендации управления персоналом в условиях кризиса. Читая текст статьи, выбирайте советы, которые Вам подойдут, размышляйте, принимайте решения!

Управляющая команда в период кризиса

Активность и энергия руководителя в этот период — первый и важнейший фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех — зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.

Отлично "работают" такие антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:

• Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера) во главе боевой команды руководителей компании. Это может быть собственник или Генеральный директор по найму. Авторитет, влияние, полномочия лидера четко определены антикризисной политикой компании
• Демонстрация руководителями непоколебимой уверенности в стабильности компании в период кризиса. Стремление и реальные действия, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса. Проведение оперативных и стратегических совещаний, "мозговые атаки", сбор предложений "снизу" от линейного персонала
• Сокращение социальной дистанции с коллективом. Выступления и пресс-конференции руководителей в коллективе (в реальном общении, а не по корпоративному сайту). Открытый разговор с людьми, доверие, призыв к сплочению

В одной российской производственной компании руководитель- собственник собрал своих заместителей и руководителей подразделений и сказал просто: "Наступают трудные времена. Вполне возможно, в ближайшие месяцы придется всем существенно снизить заработную плату. Себе я тоже уменьшаю доход. Другого пути сохранить бизнес не вижу. Если не довольны, можете искать работу. Спасибо за верную службу!" Нужно ли здесь говорить, что все остались в компании?

Антикризисная корпоративная культура компании

• Создание и поддержание боевого духа команды - второй по значимости фактор успешного антикризисного управления компанией. Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация — это 30% успеха. А возможно, и больше!
• В период кризиса можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие боевую настройку коллектива. В каждой компании — свои формулировки, повышающие энергию людей

Энергию активности и боевого настроя несет, например, такой слоган: "Не снижай амбициозность задачи!" Или такой: "Мы своих не бросаем!"

• При входе в компанию руководители и ведущие сотрудники должны подтягиваться, проявляя энергию и стремление к победе. В подразделениях компании активность должны проявлять агенты влияния — неформальные лидеры, лояльные к руководству. Нельзя допускать страха, уныния и апатии
• Не лишним будет напоминать "героическое прошлое" компании, если компании больше 10 лет. Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остался "на плаву". Пример коллеги воодушевляет!
• Не нужно полностью отказываться от корпоративных мероприятий. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и т.п. — важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными по затратам. Отлично сработает, если идеи интересных и малозатратных корпоративных вечеринок придумают сами сотрудники. Можно объявить конкурс на лучшие идеи праздника с минимальными финансовыми затратами с номинацией всех участников (разумеется, подарки участникам также должны быть недорогими)

Обучение сотрудников в период кризиса

Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это — серьезный риск! Все это понимают. Но всегда возникает вопрос: какие формы обучения следует выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты на обучение?

В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы:

• Организация Корпоративного университета в компании
• Создание резерва в компании
• Наставничество
• Развивающий стиль управления: управление как вызов, развивающая беседа с сотрудником
• Технология "Стать тенью" (наблюдение за работой)
• Мастер-классы опытных сотрудников компании
• Стратегические беседы в компании - способ корпоративного развития
• "Разбор полетов": подведение итогов за неделю - метод обучения и развития сотрудников
• Планерка как форма развития персонала
• Инструктаж сотрудников
• Командировка как метод обучения
• Конференции и выставки. Бенчмаркинг и обмен визитами
• Посещение предприятий и филиалов компании
• Изучение кейсов компании (рабочих примеров)
• Обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников
• Обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения
• Внутренние стажировки для новых сотрудников и ротация сотрудников
• Создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио- и видеозаписей занятий
• Внутренние семинары по новым публикациям
• Интернет-конференция в компании
• Электронное обучение (онлайн-обучение по DVD-дискам)
• Самообразование сотрудников
• Обучение действием ("кружки качества")

Работа с персоналом в условиях кризиса

Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал в прошлом году многие российские компании провели по таким направлениям:

- Сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий)
- Отказ от набора новых сотрудников
- Сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.)
- Сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания)

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула персонала "20 : 70 : 10". Это означает, что 20% сотрудников — это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, а 10% - балласт или сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании. Исходя из этой формулы, стратегия компании в части управления персоналом может выглядеть следующим образом

Ключевых сотрудников необходимо сохранить, это — "хребет", основа бизнеса. "Если увольнять ключевых, компанию нужно закрывать", - сказал один из моих клиентов. В число ключевых входят:

- Топ-менеджмент
- Руководители подразделений (линейный менеджмент)
- Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которые трудно найти на рынке (маркетологи, производственники и др.)
- Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании
- Наставники, "носители" корпоративного опыта
- Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами
- Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники
- Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и успокоить людей

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендуется уволить, как ни грустно это звучит.

Правильное увольнение состоит в следующем:

- Нельзя увольнять:

-- сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев в семьях которых нет зарабатывающих членов получивших увечья, травмы и профзаболевания
инвалидов;

-- сотрудников, обучающихся на средства компании;

-- Увольнять нужно при уведомлении за два месяца. Уведомление необходимо вручить сотруднику в руки и получить от него расписку;

-- В приложении к уведомлению должны быть указаны все вакантные должности, имеющиеся в данной компании и на других предприятиях данного работодателя на момент уведомления;

-- Кроме того, сотрудник должен узнать о характеристиках вакантных должностей. В списке предложенных вакансий работник должен написать "С предложенной должностью (указать, какой) согласен" либо "С предложенной должностью не согласен". И расписаться с указанием даты;

Уволить работника в связи с сокращением численности или штата можно только тогда, когда невозможно перевести его (с его же согласия) на другую работу;

-- Работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения. В этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка (ст.180 ТК). Это довольно затратный путь увольнения, поскольку выплата компенсации не освобождает работодателя от обязанности выплатить еще и выходное пособие, и сохраняемый заработок на время трудоустройства. Согласие работника на увольнение без предупреждения также должно быть закреплено в письменной форме;

-- При увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку;

-- Также за работником сохраняется среднемесячный заработок на период трудоустройства, но не больше двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячный заработок может быть сохранен за уволенным и три месяца, но при условии, что в течение двух недель со дня увольнения человек обратился в органы службы занятости и не был ими трудоустроен. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения;

-- Другие нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно помнить, что нарушение юридических норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник обратится в суд.

В практике большинство компаний стремится "красиво" расстаться с людьми. Выплачивают пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения кризиса

Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранении рабочих мест. Например, в одной из российских компаний, в которой средний ежемесячный доход линейного сотрудника был равен от 15 до 20 тыс. рублей, по общему решению коллектива администрация уменьшила оплату до 3 тыс. рублей. Практически все работники подтвердили свое желание стабильно работать в компании, пусть и за минимальные деньги!

Источник: samoukina.ru