Скопировать ссылку
Актуальность этой темы вижу в следующем. С одной стороны, в большей или меньшей степени, но затраты на продвижение и сбыт своих продуктов присутствуют во всех компаниях. С другой стороны, почти без исключений, у компаний имеются осознанные или неосознанные сложности в управлении данными затратами.
«Сериал» адресую как экономистам/финансистам, которые, в общем, умело управляются с затратами, только в части коммерческих затрат никаких сложностей не видят. =)))) Так и нефинансовым менеджерам/собственникам.
По законам жанра, в начале «сериала» следовало бы закрутить интригу, т.е. рассказать о проблемах и сложностях, имеющихся в этой области. Однако, чтобы сразу не убить интерес благодарных читателей, решил начать с представления примера реализованного в одной компании решения в части управления коммерческими затратами. Ну и уже после этого обозначить имеющиеся здесь сложности и общие подходы к устранению этих сложностей.
Итак, пример.
Компания производит продукцию для потребителей-физических лиц. Продажи осуществляются через мелких предпринимателей («ипэшников»), каждый из которых имеет одну или точек розничных продаж на городских рынках и в торговых комплексах. Фактически, именно они являются клиентами компании.
Сотрудники отдела продаж компании делятся на две группы. Задача менеджеров первой группы – менеджеров по привлечению - найти потенциально интересного для компании «ипэшника», познакомиться с ним и осуществить первичное представление компании и ее продуктов. Далее за дело берутся менеджеры по работе с клиентами, задача которых – разработка потенциальных клиентов, представление им текущих и будущих продуктовых предложений и непосредственно осуществление продаж.
Таким образом, менеджеры первой группы являются основными участниками процесса «Поиск и привлечение клиентов», учет затрат и результатов которого организован следующим образом.
Непосредственно в момент посещения точки продаж потенциального клиента и очного общения с ним менеджер по привлечению заполняет «Чек-лист» оценки потенциального клиента». (См. таблицу 1.)
Таблица 1. «Чек-лист» оценки потенциального клиента» (фрагмент)
| Менеджер | Шаповалов С.В. | |
| Общие данные о контакте | ||
| Дата | | |
| Место контакта | Торговый комплекс "Мещанский" | |
| Наименование клиента | "Сестрички Вильямс" | |
| Контактное лицо | Продавец Марина Логинова | |
| Реакция клиента и результаты встречи | Передан информационный пакет для руководства, получены контактные данные руководства | |
| Оценка клиента | ||
| Показатель (характеристика) | Значение показателя | Баллы |
| Соответствие по ассортименту | Все наши линейки продуктов представлены в ассортименте | 5 |
| Соответствие по ценовой политике | Большая часть интересующего нас ассортимента относится к более низкой ценовой категории | 3 |
| Количество точек продаж | 2 | 3 |
| Предполагаемый оборот в месяц (рублей) | 400 000 | 4 |
| Площадь торгового зала | 30 | 4 |
| Организация торгового зала | Отличная | 5 |
| Общая оценка | __ | 24 |
В документе представлены как общие данные об осуществленном контакте, так и конкретные характеристики потенциального клиента, на основании которых оценивается перспективность работы с ним. Фактически, «Чек-лист» является первичным документом для учета контакта с потенциальным клиентом.
По возвращении в офис менеджер по привлечению представляет (и комментирует) заполненные «чек-листы» руководителю отдела продаж. Руководитель отдела продаж анализирует характеристики потенциальных клиентов (с точки зрения того, насколько они влияют на перспективу работы с конкретным клиентом) и производит их оценку в баллах – в разделе «Оценка клиента» «Чек-листа». Далее руководитель отдела продаж основные данные из «Чек-листа» переносит в «Базу данных потенциальных клиентов». (См. Таблицу 2.)
Таблица 2. «База данных потенциальных клиентов»
| Дата контакта | Менеджер по привлечению, осуществивший контакт | Наименование клиента | Общее количество баллов оценки | Принятое решение | Предложения по началу работы |
| 1. | 2. | 3. | 4. | 5. | 6. |
| 12.06. | Шаповалов С.В. | ООО "Сестрички Вильямс" | 24 | Передано в работу менеджеру Пономаревой Е.К. | Предложить остатки ассортимента текущей коллекции, предложить разместить заказ на коллекцию "Осень" |
| 12.06. | Шаповалов С.В. | ИП "Козлова Г.И." | 16 | Менеджеру Шаповалову С.В. осуществить повторный визит в октябре т.г. | __ |
| … | | | | | |
«База данных потенциальных клиентов» фактически является учетным регистром, в котором в хронологическом порядке отражается информация обо всех контактах с потенциальными клиентами. Кроме того, в нем представлено решение руководителя отдела продаж о порядке работы с потенциальным клиентом:
- Если по большинству характеристик клиент получил высокую оценку и выразил готовность к сотрудничеству, принимается решение о немедленном начале работы с ним, и клиент перепоручается конкретному менеджеру по работе с клиентами (в данном примере – менеджеру Пономаревой Е.К.);
- Если потенциальный клиент получил не очень высокую оценку, то может быть принято решение «законсервировать» его и через какое-то время осуществить повторный визит (в представленном примере соответствующее поручение дано менеджеру по привлечению Шаповалову С.В.);
- Если по большинству характеристик клиент получил высокую оценку, но категорически отказывается от совместной работы, то руководитель отдела продаж может принять решение о личном визите к нему.
Таким образом, «База данных потенциальных клиентов» является не только учетным регистром, отражающим фактические данные об осуществленных контактах и их результатах, но и плановым документом – в котором представлены плановые задания для менеджеров по привлечению и менеджеров по работе с клиентами.
По окончании каждого отчетного периода (месяца) руководитель отдела продаж извлекает из «Базы данных потенциальных клиентов» информацию обо всех контактах с потенциальными клиентами, относящихся к отчетному периоду, структурирует ее в разрезе менеджеров по привлечению и готовит «Отчет о результатах работы менеджеров по привлечению». (См. Таблицу 3.)
Таблица 3. «Отчет о результатах работы менеджеров по привлечению».
| Менеджер | Количество контактов (ед.) | Количество баллов оценки клиентов | Фонд рабочего времени менеджера (часов) | Времени на один контакт (часов) 4. / 2. | Среднее количество баллов оценки на один контакт 3. / 2. |
| 1. | 2. | 3. | 4. | 5. | 6. |
| Шаповалов С.В. | 28 | 616 | 164 | 5,86 | 22 |
| Куракин В.А. | 36 | 936 | 172 | 4,78 | 26 |
| … | | | | | |
| Всего: | … | | | | |
В данном отчете представлены, как в целом по группе менеджеров по продвижению, так и в разрезе отдельных менеджеров:
- Полученные результаты – в виде количества и качества контактов;
- Понесенные затраты – в виде фонда рабочего времени менеджеров;
- Показатели эффективности процесса привлечения клиентов – показатели, представленные в столбцах 5. и 6.
Указанная информация используется для определения размера вознаграждения менеджеров по продвижению и, самое главное, для контроля эффективности и поиска резервов повышения эффективности процессов привлечения клиентов.
Следует заметить, что ранее используемая в компании схема организации учета затрат и результатов процесса привлечения клиентов была несколько иной:
- Первичный документ - «Чек-лист» оценки потенциального клиента» - не формировался. Информацию о потенциальных клиентов, полученную в ходе визитов к ним, менеджеры по привлечению или в произвольной форме отражали в своих записных книжках, или пытались сохранить в памяти, а потом сразу переносили в «Базу данных потенциальных клиентов»;
- Форма учетного регистра ««База данных потенциальных клиентов» была более громоздкой, поскольку содержала в себе всю информацию о характеристиках потенциальных клиентов;
- Большая часть работы по ведению учетного регистра «База данных потенциальных клиентов» выполнялась менеджерами по привлечению. Они фиксировали в учетном регистре информацию о контакте, характеристиках клиентов и проставляли оценку клиентов (в баллах). Руководитель отдела продаж вносил в учетный регистр только информацию о принятом в отношении потенциальных клиентов решении.
Эту схему было решено изменить по следующим причинам:
- В ходе визита к потенциальным клиентам менеджеры зачастую обращали внимание не на все его характеристики, либо (поскольку от момента посещения клиента и до момента внесения информации в учетный регистр проходило какое-то время) просто забывали их. Поэтому при заполнении «Базы данных потенциальных клиентов» менеджеры вольно или невольно искажали информацию;
- Поскольку вознаграждение менеджеров напрямую зависело от количества и качества привлеченных клиентов, они невольно впадали в искушение «приукрасить» оценку, которую выставляли потенциальным клиентам. В результате, во-первых, не всегда начисляемое им вознаграждение было заслуженным. Во-вторых, что еще важнее, искаженные данные об оценке мешали принятию обоснованного решения о перспективах работы с конкретным потенциальным клиентом.
Чтобы устранить указанные недостатки, было решено:
- Во-первых, непосредственно в момент визита к клиенту формировать первичный документ - «Чек-лист» оценки потенциального клиента». Фактически, этот документ является не только учетным, но еще и регламентирующим, поскольку определяет перечень характеристик, на которые должен обратить внимание и которые должен зафиксировать менеджер;
- Во-вторых, полномочия по ведению учетного регистра «База данных потенциальных клиентов» сосредоточить в одних руках – руководителя отдела продаж. Ему же передать и полномочия по проведению оценки клиентов.
