Скопировать ссылкуМногих руководителей бизнеса можно не спрашивать, как они проводят свои выходные и праздники. Ответ очевиден — даже если и дома, то за рабочим столом (компьютером). Отпуск, как правило, совмещен с командировкой. “Счастливо отдохнуть! — Да какой тут отдых, у меня через час после прилета — первые переговоры, я и море-то не увижу”.
Зачастую такое отсутствие времени на “себя родимого” — следствие неэффективного управления временем и распределения ответственности. Каким образом это происходит?
В подавляющем числе случаев за нехваткой времени лежит недоверие своим подчиненным. “Я-то уверен в том, что сделаю все так, как хочу. А вот насколько точно исполнят мой замысел подчиненные, не знаю. Себя проконтролировать я могу всегда, а других — нет”.
Аргументируется недоверие к подчиненным также и тем, что сотрудники не обладают необходимыми навыками или менее компетентны в задаче, чем руководители.
Первое (недостаток навыков) “лечится” несколько проще, чем второе. Если действительно дело только в этом, то руководитель может направить сотрудника на обучение или сам передать ему необходимые навыки непосредственно в организации. Возможно, поначалу для этого придется приложить много усилий, но зато впоследствии усилия воздадутся сторицей.
Второе (уровень компетенции), часто связано с наличием у сотрудника менее полной информации, чем у руководителя. И это - объективная реальность. Руководитель действительно оказывается наиболее компетентным из всех потому, что он является источником всех основных замыслов, к нему стекается вся ключевая информация и у него возникает возможность оценить положение дел с разных сторон.
Но здесь же возникает и ловушка для руководителя, загоняющая его в бесконечный “порочный круг” затрат времени. Ни один подчиненный никогда не станет абсолютной копией руководителя. Сотрудники всегда будут делать дела несколько иначе. К этому можно отнестись как к данности, как к неотъемлемой составляющей процесса управления, либо — пытаться замещать эту проблему своими собственными усилиями. Но тогда надо отказаться и от особых перспектив роста бизнеса, поскольку эти перспективы будут ограничены пределом физических возможностей первого лица.
Нежелание передавать ответственность часто проистекает именно из неуверенности руководителя в том, что подчиненный сможет адекватно понять и решить поставленную ему задачу. “Мне проще сделать самому, чем объяснить, какой результат я хотел бы получить”, - распространенная фраза среди менеджеров. Сделав однажды попытку делегировать ответственность и получив негативный результат, Вы опасаетесь, что ситуация повторится. Если дело в этом, возможно, Вам необходимо прежде всего именно для себя определить, какого результата Вы ждете...
Поможет здесь и изменение внутренней формулировки вопроса: не “кто располагает столь же полной информацией (уровнем компетенции)?”, а “Какая информация необходима сотруднику для того, чтобы он выполнил стоящую перед ним задачу? (каков минимально достаточный уровень компетенции?)”. Как правило, сотруднику не нужна вся информация, имеющаяся у вас, но нужны ее части. Ваша задача - передать ему эту информацию, и, главное, отчетливо сформулировать свои представления не о том, как должна решаться эта задача (все равно сотрудник что-либо сделает иначе), а о том, как должен выглядеть желаемый вами результат. Если Вы сможете сформулировать четкие (т.е. измеримые или наблюдаемые) критерии ожидаемого результата своему подчиненному, то это сильно облегчит жизнь и Вам, и ему.
Существует еще одна важная причина, по которой руководители работают “без просвета”. Дело в том, что незаменимость и личное участие в делах подчиненных, признаемся мы себе в этом или нет, доставляет удовольствие, повышает себя в собственных глазах и дает ощущение своей значимости. “Если я раздам поручения своим сотрудникам, то чем же буду заниматься я сам?!” Появившееся свободное время может вызвать новые неожиданные сложности: создается ощущение вакуума, дискомфорта от “безделья”. Но только свобода от оперативной текучки в конечном счете создает возможность для того, чтобы руководитель занялся главным своим делом: обеспечил своей организации четкие стратегические ориентиры для успешного многолетнего движения вперед.
Прежде чем передавать другим ответственность и полномочия, полезно начать с малого: прежде всего, понять, каковы плюсы от изменений и в чем могут заключаться минусы.
- Если плюсы очевидны и перевешивают минусы, то целесообразно задать себе несколько вопросов: сколько часов в неделю я хотел бы посвятить себе? Сколько часов в неделю реально тратится на себя?
- После этого выписать все свои дела за прошлую неделю. Рядом с каждым из них проставить примерное время, которое Вы потратили на его выполнение, включая не только на действия, но и на размышление о том, что и как нужно сделать.
- Представьте, что сложилась такая непредвиденная ситуация, когда вы вынуждены неделю отсутствовать, и никакая связь с Вами невозможна. Напротив каждого из выполненных Вами дел укажите того, кто мог бы Вас заменить.
- Если бы Вам пришлось объяснять каждому из перечисленных людей его задачу, каковы были бы критерии исполнения? Что для вас важно в выполнении и в ожидаемом результате?
- Что с Вашей точки зрения необходимо каждому из сотрудников, для того чтобы он выполнил поставленную задачу — какие ресурсы, информация, права, поощрения?
