Отправить статью или инфоповод

Увольнение win-win: как расстаться с сотрудником, чтобы всем было хорошо

Увольнение win-win: как расстаться с сотрудником, чтобы всем было хорошо
© Copernico/Unsplash

В нынешних экономических реалиях вопрос эффективности сотрудников становится для компаний определяющим. Если работник не выполняет план, не разделяет ценности компании и не готов расти, то руководитель вполне справедливо считает, что с таким человеком нужно расстаться. Путь увольнения тернист, работодателя терзают сомнения как юридического плана, так и этического — вдруг сотрудник исправится, да и ситуация на рынке труда не простая, а если человек останется без средств к существованию? В итоге увольнение растягивается на несколько месяцев или даже лет, от этого плохо как компании, так и сотруднику. Но есть и экологичные способы расставания, которые выгодны всем. В этой статье CEO платформы для оценки и развития персонала StartExam Сергей Макаров рассказывает о них.

CEO компании по оценке и развитию персонала StartExam

Аттестация — это норма

У руководителя есть два способа понять, что сотрудник «не тянет» — субъективный, основанный на собственном видении ситуации и объективный — через аттестацию, статья № 81 Трудового кодекса это позволяет.

Аттестация обязательна для врачей или госслужащих, но в большинстве других сфер она остается на усмотрение работодателя. Это приводит к тому, что на многих предприятиях качество работы сотрудников не проверяется в принципе. В лучшем случае соискатель подтверждает свои профессиональные компетенции при трудоустройстве. А как он работает дальше, не учитывается.

Аттестацию имеет смысл проводить через два года после приема сотрудника на работу. Если процедура показала, что человек не справляется с задачами, то его можно уволить по статье за неполное служебное соответствие. Но аттестация просто подтверждает набор навыков и компетенций. Самый эффективный способ выявлять отстающих — это регулярное проведение комплексной оценки персонала.

Соотношение потенциала и эффективности

Один из главных инструментов, позволяющих понять, кто из сотрудников находится не на своем месте — это 9 box matrix, когда каждый работник оценивается с точки зрения потенциала и производительности. При такой системе сотрудники делятся на девять групп. Самая проблемная из них — сотрудники с низкой продуктивностью и потенциалом. То есть, такой работник сейчас делает свою работу плохо и нет шансов, что в будущем он будет выполнять ее лучше. В зоне риска находятся сотрудники со средним качеством работы и с низким потенциалом, им некуда стремиться. Третья группа, которая должна вызывать опасения — это работники со средним потенциалом, но плохой эффективностью.

Для последних двух групп при желании руководителя и при готовности самих сотрудников можно организовать Performance Improvement Plan — это мероприятия по повышению эффективности и продуктивности. Как правило, курс рассчитан на три месяца. Это можно сравнить с новым испытательным сроком, когда сотруднику оказывает менторскую поддержку руководитель, но от самого работника требуется вовлеченность и активная деятельность.

Один из главных вопросов в такой ситуации: «А стоит ли все это делать?»

Здесь особенно интересен опыт Netflix. Крупнейшая стриминговая платформа использует Netflix Keeper Test, систему, когда руководителям предлагается постоянно отвечать себе на вопрос: а готовы ли они удержать сотрудника, если тот напишет заявление об увольнении. Если руководитель готов расстаться с сотрудником как только тот выразит желание уйти, то это серьезный звоночек. А стоит ли вообще такому сотруднику оставаться в компании?

Ставка на таланты

Отчего увольнять сотрудников трудно? До сих пор многие руководители искренне ставят себя выше сотрудников и полагают, что принимая на работу или увольняя, они распоряжаются их жизнями. При таком подходе, принимая решение об увольнении, начальник может быть в полной уверенности, что делает подчиненному плохо. Вторая проблема — это позиция жертвы. В этой роли может быть не только сам сотрудник, но и его начальник. Работник не выполняет план, компания теряет деньги, руководитель чувствует себя заложником ситуации, злится на сотрудника и принимает кадровое решение под влиянием эмоций. Это тоже плохо! Да, неэффективный работник уходит, но компанию он покидает с тяжелым сердцем и может впоследствии стать врагом фирмы, распространяя о ней негатив в профессиональном сообществе.

На эту тему есть замечательная книга «First, Break All The Rules». Ее авторы, менеджеры Маркус Бакингем и Курт Коффман, предлагают смотреть на каждого сотрудника с позиции его талантов. В идеале должно быть так, чтобы на должностях, где нужна эмпатия, работали люди, способные слышать собеседника или чтобы на позициях, требующих точности, трудились сотрудники, которые могут сконцентрироваться в любой ситуации. Но бывает и по-другому, когда талантливый человек с огромным потенциалом оказывается на должности, которая ему просто не подходит. Оставаясь в компании, он лишает себя возможностей для роста. Когда смотришь на увольнение под таким углом, то сама эта процедура уже становится проявлением гуманизма. Задача руководителя заключается в том, чтобы донести это до сотрудника, проявить себя скорее как коуч и ментор, обозначить дальнейшие перспективы человека вне компании.

Вопросы к самому себе

Разобраться в отношении к работе помогают различные виды оценки сотрудников. Например, «Оценка 360» и тесты вовлеченности «Gallup Q12». При исследовании вовлеченности, которые проводит наша компания, сотруднику нужно ответить на вопрос: «Есть ли у меня возможность каждый день делать то, что у меня получается лучше всего?» Многие люди ставят в этом пункте не самый высокий балл, то есть, они понимают, что созданы для чего-то другого.

Сотрудник лучше всего проявляет себя в той сфере, к которой у него есть талант. Когда в компанию приходит талантливый джун, то он за несколько лет может вырасти до сеньора. Усидчивость, пройденное обучение, желание зарабатывать и прочие важные вещи не способны заменить талант и искренний интерес.

Если оценка сотрудников проводится регулярно, то сами работники начинают анализировать свое положение дел. Руководителям необходимо беседовать с теми, кто хронически показывает плохой результат. Почему? Да потому что если сотрудник думает, что у него все хорошо, то он может и не стараться улучшить ситуацию.

Когда все шаги сделаны, но результат не наступил, принимается кадровое решение. Шока от увольнения не будет, если сотруднику до этого тактично все разъясняли.

Нужно расставаться так, чтобы человек становился промоутером, говорил, что да, он ушел на другую работу, но эта компания все равно классная. Тем более, что в перспективе этот сотрудник может вновь туда устроиться, например, при появлении подходящего для него направления или при повышении своих компетенций.

Уже когда главный разговор произошел и сотрудник покидает компанию, нужно проводить exit-интервью. В нем теперь уже бывший работник может рассказать о том, что ему понравилось в работе, а что — нет. Обратная связь показывает, что несмотря на прекращение трудовых отношений, мнение человека по-прежнему значимо для компании, кроме того, данные, полученные в ходе exit-интервью, могут выявить неочевидные проблемы, о которых сотрудники знают, но молчат, чтобы не терять лояльность руководства.

При таком подходе к увольнению в выигрыше остаются все. Компания может нанять подходящего под освободившуюся должность сотрудника, а ушедший специалист получает импульс к тому, чтобы реализовать себя в другом месте и ходить на работу с радостью.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен в редакцию: