Скопировать ссылкуА если продавцам платят именно за привлечение клиентов и сразу передают их в отдел обслуживания, получается, что «продавец со своей базой клиентов» превращается в «продавца с базой потенциальных клиентов», что совсем не одно и то же – так как уходить с ней (особенно в другую область) практически бессмысленно. Но даже если такой специалист уходит без базы, это не значит, что компания ничего не теряет.
Если сотрудник активно работал с клиентской базой, у него есть сложившиеся договоренности и выстроенные с клиентами процессы, которые находятся на разных этапах. И, скорее всего, все эти договоренности и процессы у менеджера в голове или ежедневнике. И вот он ушел, пусть и не унося с собой базу. А его клиенты оказались брошенными. Потому что даже на то, чтобы «раздать» их другим продавцам и перестроить процесс продаж, любая компания тратит несколько дней, и с «дозревшим» до покупки клиентом в это время не общаются.
Клиент же, видя, что с ним не связываются, может запросто уйти к конкурентам, а если он уже настолько готов к покупке, что сам перезванивает в компанию, его там, без всякого злого умысла, могут спросить: «Простите, а кто вы и зачем звоните?». Естественно, тут даже человек, готовый к покупке, может просто положить трубку, и почти состоявшаяся сделка сорвется. К тому же он никогда не будет рекомендовать «бросившую» его компанию. Таким образом, кроме клиента, компания теряет заработанную репутацию.
Не стоит забывать и о том, что компания теряет деньги, которые уже заплатила ушедшему специалисту – за доведение клиента до «теплого» или «горячего» состояния. И, конечно, ей снова приходится вкладывать средства в подбор и обучение нового сотрудника, даже если тот уже квалифицированный специалист. Кроме того, пока менеджер по продажам учится, «входит в темп» и специфику работы, компания недополучает прибыль.
В табл. 1 хорошо видны убытки компании от ухода квалифицированного продавца, даже если его база в компании остается.
Таблица 1. Убытки компании за месяц от ухода квалифицированного продавца («длинные продажи»)
| Месяц | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Итого |
| Новые клиенты | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 50 |
| Общая сумма | 25 000 | 50 000 | 75 000 | 100 000 | 125 000 | 375 000 |
| Оклад + премия | 60 000 | 60 000 | 60 000 | 60 000 | 60 000 | -300 000 |
| Итого по опытному сотруднику | +75 000 руб. | |||||
| Набор нового сотрудника (два оклада, если фиксированный оклад крепкого середнячка – 30 тыс. руб. в мес.) | -60 000 руб. | |||||
| Обучение нового сотрудника (примерно) | -30 000 руб. | |||||
| Новые клиенты | 0 | 4 | 6 | 8 | 10 | 28 |
| Общая сумма | 0 | 10 000 | 25 000 | 45 000 | 70 000 | 150 000 |
| Оклад + премия | 30 000 | 30 000 | 30 000 | 30 000 | 60 000 | -180 000 |
| Итого по начинающему сотруднику | -120 000 руб. | |||||
| Итого потерь от ухода опытного специалиста | 195 000 руб. | |||||
Количество продаж в месяц у опытного специалиста – 10
Сумма, которую приносит один клиент в месяц, – 2500 рублей
Оклад + премия опытного сотрудника при продаже 10 клиентам – 60 000 рублей
Но все это можно предотвратить, если внедрить в жизнь отдела продаж высокие технологии, например, Customer Relationship Management System (CRM) – систему, предназначенную для грамотного взаимодействия с клиентами компании и управления этим процессом. Ее используют организации, которым необходимо повысить уровень продаж и эффективность работы менеджеров, а также предотвратить потери, описанные выше, и улучшить общее взаимодействие с клиентами.
Но как проконтролировать, правильно ли построены взаимоотношения с клиентами, если основным инструментом службы продаж остается телефон? Серьезные преимущества здесь может дать использование CRM-системы, интегрированной с телефонией – как видно из примеров ниже.
Неединичный случай
В программе хранится полная история взаимоотношений специалистов отдела продаж с клиентами – от первого звонка до списка проданных услуг и отзывов клиентов на проведенные компанией маркетинговые акции. Естественно, в CRM есть и вся информация о «горячих» клиентах, что позволяет руководителю отдела продаж, даже при уходе менеджера, максимально просто и быстро (в течение одного-двух дней) раздать этих клиентов другим специалистам, а значит, довести их до сделки. При этом сохраняются не только деньги компании, но и ее репутация.
Руководитель перераспределяет клиентов менеджера, покинувшего компанию, между другими специалистами – без долгих объяснений, кто есть кто и на каком этапе находится предполагаемая сделка. Он просто ставит в системе задачу, результатом которой является контакт или встреча со всеми переданными сотрудникам клиентами в течение одного-двух дней. Пересечений, даже по ошибке, не будет, так система предупредит менеджера о том, что он пытается завести карточку клиента, с которым в компании уже работают. Таким образом, упущенную прибыль от тех, кому не продал услугу ушедший сотрудник, из перечня потерь компании можно будет исключить.
Перестать упускать прибыль
Кстати, прибыль – из-за недостатка новых клиентов тоже перестает упускаться, так как контролировать вхождение в работу новичка с помощью CRM несложно. Что важно, контроль работы менеджера идет на основе четких показателей сотрудника, которые выдает система, а не на основе ощущений руководителя.
Допустим, фирме в конце месяца нужно получить от нового сотрудника 10 продаж. Из сложившейся в компании практики руководитель отдела понимает, что продажей заканчивается каждая 4-я встреча. Значит, чтобы сделать 10 продаж в месяц, новичку нужно провести 40 встреч (по 2 встречи в день). То же самое касается звонков. Если каждые 10 звонков сотрудника, по статистике, заканчиваются встречей (хотя в зависимости от вида бизнеса звонков может быть и больше), сотрудник кроме 2 встреч должен делать в день не менее 20 звонков.
Благодаря четкой статистике из CRM каждый специалист отдела продаж и его руководитель без труда могут измерять и корректировать количество работы за любой период (день, месяц, квартал, год) со старыми и новыми клиентами. Причем, измеряя и контролируя, руководитель не «стоит над душой» у сотрудника, а «в пару кликов» выстраивает те отчеты, которые ему нужны здесь и сейчас – по отделу или конкретному сотруднику. Например, Иванов: «количество проведенных встреч с новыми клиентами за 25 июля 2012 года», «количество заведенных 25 июля процессов, (т. е. встреч, по которым менеджер завтра, 26 июля, поедет), количество заведенных 24 июля процессов» (т. е. тех встреч с клиентами, на которые менеджер ездил сегодня).
Прозрачное взаимодействие
При этом менеджеры работают не только с новыми, но и с имеющимися клиентами, с которыми уже прошли встречи и есть определенные договоренности. Работу с ними и сотрудник, и руководитель отдела тоже должны контролировать. Поэтому в CRM есть такой важный отчет, как «Количество отредактированных процессов». И, как только сотрудник получает какую-то информацию от клиента и вносит результат взаимодействия с ним в CRM («договорились об отправке дополнительного соглашения», «клиент уехал на три дня), все существующие клиенты, с которыми идет работа, в этот отчет попадают. Благодаря чему руководитель отдела понимает: сегодня Иванов отредактировал 15 процессов – т. е. он сегодня поговорил с 15 существующими клиентами и добился 15 результатов, о которых можно узнать «в один клик мыши». А еще 2 процесса он завел – значит на встречи с этими клиентами поедет завтра. Кстати, такой отчет в CRM руководитель может получить по всему отделу.
Сохранить контроль
Может показаться, что это слишком детальный контроль – настолько мелкие процессы учитываются. На самом деле это идеальная форма работы – особенно с новыми сотрудниками, так как она позволяет сразу выявить «слабые звенья» в процессах, которые сотрудники строят, и не дать им «завязнуть» в критичных ошибках или потерять темп и тихо «досидеть» до момента, когда ничего нельзя будет исправить.
Отследить «во времени» тот этап, с которого начался «слом процесса», можно по самым разным показателям. Например: если на прошлой неделе у сотрудника не было продаж, стоит посмотреть, сколько у него сделок в работе и сколько счетов выставлено клиентам. Если выставленных счетов нет – сколько выездов к клиентам он сделал. Если и выездов нет – какое количество звонков он совершил.
Так, система позволяет руководителю понять, что сотрудник вошел в нужный ритм работы и все успевает, получая важный для компании (и для себя лично) результат. Давних же сотрудников, в качестве работы которых руководитель уверен, можно контролировать раз в неделю, по самым верхним точкам, т. е. по совершенным продажам.
Сор из избы
Также CRM позволяет избежать конфликтов в отделе продаж и не потерять из-за разногласий в коллективе квалифицированных специалистов, которые до этого и не думали уходить. Вопросы вроде: «Чей это клиент?», «Кто из вас продал эту дорогостоящую дополнительную услугу?» перестают возникать – ведь вся информация есть. Более того, эти поля можно сделать обязательными для заполнения, тогда мыслей: «Заносить информацию в систему или не стоит?» у менеджеров просто не возникнет.
Если CRM нет, руководителю часто приходится вести долгие разговоры с конфликтующими продавцами и в итоге волевым усилием назначать «хозяина продажи» или делить деньги между специалистами. Если она есть, подобные ситуации решаются на основе данных, которые в CRM занесли сами же продавцы. А такие инструменты, как «Запись разговоров», помогают «доказательно» решать спорные ситуации – это возможно как раз благодаря интеграции системы с телефонией.
Более того, наличие CRM заставляет договариваться отдел продаж о ряде административных правил еще «на берегу». Например: «кто первым завел процесс продажи – того и клиент», «кто первым провел эффективную коммуникацию (организовал встречу с клиентом), того и клиент». Это, кроме всего прочего, серьезно дисциплинирует продавцов.
Эффективность рекламы
Также с помощью CRM можно облегчить совместную работу с отделом маркетинга, которой нужна статистика, указывающая на то, какая реклама и где работает эффективнее, чтобы понимать, как распределять бюджет и какая реклама в итоге заканчивается продажами.
Для этого в процесс (или «сделку») в CRM вводится атрибут «Канал рекламы». В системе создается справочник задействованных в компании каналов рекламы («радио», «реклама в бизнес-центрах», «интернет-реклама» и проч.). А дальше – при использовании связки CRM/ВАТС – поле «канал рекламы» заполняется автоматически, так как все входящие звонки «сортируются» системой по номеру, на который поступили и «приписываются» определенному каналу рекламы. Кстати, поле «канал рекламы» тоже обязательно при создании «сделки» – если оно останется пустым, «сделку» будет невозможно «зарегистрировать». Соответственно, через какое-то время специалист начинает уже «на автомате» задавать вопрос клиентам: «Откуда вы о нас узнали?» и при старте процесса отмечать галочкой нужное поле.
Такая рекламная статистика достаточно близка к реальности. Благодаря ей у отделов продаж и маркетинга в конце каждого месяца, квартала и т. п. есть четкие данные – из отчетов видно, что радиореклама, например, приносит 20% звонков, интернет-реклама – еще 60%, а вот рекламу в бизнес-центрах лучше не использовать, т. к. затраты несопоставимы с количеством целевых звонков, которые этот канал приносит. Соответственно, данные из CRM позволяют руководителям отделов продаж и маркетинга перенаправлять финансовые потоки на самые эффективные для компании рекламные каналы.
Региональные продажи
Если продажи идут из разных регионов, с помощью информации из CRM можно понять, какие регионы при исходящем («холодном») обзвоне клиентов отрабатываются лучше. Или в каком городе они результативнее.
При создании «сделки» в систему просто добавляется обязательный атрибут «регион». В итоге, согласно полученной статистике, может оказаться, что регион, который по ощущениям считается «средним», показывает самый хороший результат, а «лучший» – отстает.
Поэтому нужно как-то перестраивать работу сотрудников с этими регионами. Можно также следить за тем, как идет телефонное взаимодействие с клиентами из разных сегментов рынка или как на продажи компании влияют конкретные конкуренты.
Например, известно, что при работе с клиентами из Самары рынок с компанией «делит» крупный конкурент Х. Отчет по Самаре, по количеству процессов (т. е. «сделок»), завершенных неуспешно из-за того, что клиент купил продукт у Х, дает понять, что его продукт обладает определенными конкурентными преимуществами, которых нет у вашего.
Здесь, помимо прочего, CRM может помочь в принятии важного управленческого решения: например, о доработке каких-то важных инструментов продукта. Или о перестройке маркетинговой стратегии продвижения, если технологически продукт не имеет недостатков. А если и в его продвижении нет «дыр», возможно, стоит обучить продавцов другим способам продажи этого ПО.
Резюме
Современные телекоммуникационные сервисы постепенно превращаются в эффективные бизнес-приложения и становятся средствами информационно-аналитической поддержки, помогающими компаниям СМБ «малой кровью» принимать важнейшие управленческие решения.
Благодаря работе CRM, интегрированной с телефонией, руководители системообразующих отделов в СМБ и руководители компаний с высокой управленческой культурой могут в любой момент понять на основе прозрачных бизнес-показателей: как отрабатываются обращения клиентов в компанию, доходят ли они до продаж, как влияет на рост воронки продаж такой немаловажный показатель, как эффективность рекламы, сколько стоит и чем оборачивается уход одного сотрудника отдела и т. п. Понять и избежать ошибок, а также ненужных временных и денежных затрат при перестройке системообразующих бизнес-процессов предприятия.
