Скопировать ссылку
Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью- П. Друкер
Анализируя последствия развития Интернета и интеграции социальных сетей в организационную структуру предприятий, мы пытаемся понять, почему это приводит к изменениям в существующих бизнес моделях и структурным сдвигам внутри самой организации. В своих ранних публикация я, среди прочего, уже упомянул о том, что предприятия все в большей степени приобретут характер (временных)проектов, crowdworking. Очертания грядущих перемен просматриваются уже отчетливо, хотя сам процесс находится еще в зачаточной стадии.
Развитие новых коммуникационных технологий вынуждает нас пересмотреть организацию «верхушки» крупных фирм. Подобного рода фирмы сегодня зачастую организованы по принципу отдельно функционирующих подразделений с отдельным вкладом в общую прибыль, при этом сам холдинг выступает в роли банкира. С моей точки зрения подобная организационная структура с отдельными подразделениями, с одной стороны, в сочетании с центральной системой планирования бюджета, с другой, не всегда способствует оптимализации силы фирмы. Интернет вынуждает нас к переосмыслению сегодняшней ситуации, так как он организует сотрудничество дешевле управленческого аппарата. В Нидерландах данный процесс прослеживается уже довольно четко.
Каким образом организован, как правило, бизнес в крупной фирме? Распределение бюджетных средств происходит в большинстве из них между руководителями подразделений, каждый из которых имеет собственные цели, и под общим руководством финансового директора. Зачастую данная дислокация выливается в шапочный разбор: борьба за внимание со стороны правления и дирекции фирмы или, иными словами, внутренние разборки вместо того, чтобы заниматься рынком и собственными Покупателями. Однобокий фокус на краткосрочные цели также не приводит к желаемому результату.
Руководитель любого звена в такой конструкции имеет фактически не одного, а двоих конкурентов. С одной стороны он, конечно, конкурирует с подобными фирмами на рынке, а с другой с собственными коллегами- руководителями подразделений внутри самой фирмы. Внутренняя конкуренция, представляющая собой смесь власти и солидарности, отвлекает внимание от главного- Покупателей. Карьерный рост зачастую определяется внутренними результатами, а не внешними. Результат: потеря времени, закрученные процессы, отсутствие удовлетворения от проделанной работы. И не следует забывать, что все это понапрасно потраченные усилия, которые более эффективно могли бы быть направлены на изучение рынка, оптимализацию внутренних процессов, оперативность реагирования…
Если крупная фирма работает с единым отделом продаж, то данный отдел затрачивает больше времени на внутренние утверждения и согласования, угождение начальству и т.д. чем на сами продажи. Что, как Вы уже наверняка догадываетесь, приводит к отсутствию эффективности функционирования и при реорганизации эти товарищи, как правило, оказываются выставленными на улицу одними из первых. Можно ли подобным образом решить описанную проблему и кардинально изменить ситуацию?
При отсутствии взаимосвязанности и логики между отдельными подразделениями можно с уверенностью сказать: «Ребята, у Вас большие проблемы !» Расходы по ведению «двойной» конкурентной борьбы не компенсируются доходами из общих результатов. Вы можете себе представить к каким последствиям это приводит, помимо явного ослабления позиции фирмы по отношению к фирмам, не ведущим двойной конкурентной борьбы. С моей точки зрения мы отчетливо наблюдаем данные процессы на крупных фирмах Европы. Истинная ценность не создается раздробленностью.
Чем более континентальна фирма в своих убеждениях, тем более отчетливо просматривается настоящее развитие.
Как решить проблему наспех скомпанованных фирм, и на что (потенциальным) акционерам необходимо обращать внимание перед дем как принять решение об инвестировании. Возможно, фирма сама по себе примет решение о пересмотре собственных ценностей и курса. Это имело место несколько лет назад в Голландии с фирмой Philips. При неудаче в этом направлении руководители подразделения должны быть наделены мандатами предпринимателей с правом принятия решений о совместных кадровых, финансовых и т.д службах. Это поспособствует переориентации сегодняшней холдинговой структуры.
Девизом фирмы должно стать СИЯТЬ , а не ВОЕВАТЬ. Это- залог гармоничной и спокойной обстановки.
Совет (потенциальному) акционеру: обрати внимание на способности и характер руководителя фирмы и его ближайшего окружения.
