Прислать статью

Второй этап неразвития бизнеса: «универсальные солдаты» (совмещение функций, до 30-40 сотрудников)

Поделиться
0
Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»
Если проблемы предыдущего этапа решаются успешно и выдвигаются наемные руководители, бизнес продолжает развиваться. Но после того, как численность сотрудников достигает 30-40 (максимум 50) человек, развитие вновь тормозится. Складывается впечатление, что увеличение количества сотрудников приводит только к увеличению постоянных затрат. А объем задач, которые могут решать эти сотрудники, практически не увеличивается.

Развитие бизнеса тормозится из-за постоянного нарушения обязательств перед клиентами. Выполнение контрактов идет по принципу: «Подвесить контракт Павла, чтобы выполнить контракт Петра».

Истинная причина проблемы - в том, что большинство сотрудников бизнеса являются «универсальными солдатами». То есть совмещают кучу разных функций. И выполняют ту, другую или третью работу - в зависимости от обстоятельств.

Для маленького бизнеса сотрудники-«универсалы» - необходимое условие выживания. Одним и тем же сотрудникам приходится сегодня делать одно, завтра - другое. У компании нет средств, чтобы содержать вместо пять «универсалов» пятнадцать «узких специалистов». А если бы такие деньги были, то все равно большинство «узких специалистов» были бы постоянно недозагружены работой.

Когда бизнес развивается и из маленького становится небольшим или средним, объем работы многократно возрастает. Однако ключевые сотрудники по привычке остаются «универсалами». И это становится для выросшего бизнеса настоящим бедствием.

Дело в том, что «специалист» может выполнить за день в несколько раз больший объем работ, чем «универсал». Когда постоянно приходится переключаться между совершенно разными задачами, эффективность неизбежно снижается в разы. Условно говоря, если брать эффективность работы «специалиста» за 100%, «универсал» сделает за то же время треть этого объема - 33%. Поскольку он постоянно переключается между несколькими различными направлениями, фактически «универсал» сделает за день трижды по 11% . От дневной нормы трех разных «специалистов».

К тому же ситуация, когда все отвечают за все, изрядно увеличивает бардак при решении задач. Ситуация, когда все отвечают за все, часто приходит к тому, что за данную конкретную задачу не отвечает вообще никто. Когда ключевым людям команды приходится распределять время между тремя переговорами и двумя проектами в стадии реализации - это у них получается. Когда количество переговоров увеличивается до двадцати, а количество проектов - до пятнадцати, начинается хаос. Простое увеличение количества сотрудников, ведущих переговоры и занимающихся реализацией проектов, этот хаос только увеличивает. По второму закону термодинамики: «инвестиции в бардак увеличивают бардак».

Для выхода бизнеса на следующий уровень требуется жесткое управленческое решение. Необходимо выстроить жесткую орг.структуру бизнеса. В которой функции подразделений и каждого из сотрудников жестко специализированны. Правила, по которым должна быть выстроена такая орг.структура и распределение должностных обязанностей, таковы:
  • Орг.структура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она должна обеспечивать эффективное решение задач в объеме В ДВА-ТРИ РАЗА БОЛЬШЕМ, ЧЕМ СЕЙЧАС.
  • При распределении должностных обязанностей между ключевыми сотрудниками должно обеспечиваться дублирование. То есть каждая функция выполняется двумя сотрудниками. Основным и резервным, замещающим основного при его отсутствии.
  • Каждый из сотрудников и каждое из подразделений должны обеспечивать выполнение лишь части основного бизнес-процесса, благодаря которому компания зарабатывает деньги. При этом взаимодействие между разными сотрудниками и подразделениями по цепочке выполнения бизнес-процесса должно вестись на строго документальном уровне. Это помогает эффективно контролировать происходящее. И гарантировать выполнение компанией своих обязательств перед заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и продажи - он может вскорости отделиться. В маленький собственный бизнес. Являющийся уменьшенной копией той компании, в которой он сейчас работает.
После успешно проведенной реорганизации объем задач, которые может решать то же количество сотрудников, увеличивается в два-три раза. При этом контроль исполнения обязательств перед клиентами полностью переводится на документальный уровень. Это на порядок увеличивает стабильность и надежность одновременного выполнения множества контрактов.

Еще раз подчеркну основную мысль: до проведения реорганизации ключевые сотрудники компании являются «универсалами». После реорганизации все сотрудники и подразделения компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такая реорганизация, как бы тяжело не было ее провести, совершенно необходима для дальнейшего развития компании. Выигрыш от успешной реорганизации – увеличение ресурса «специалистов» и возможного объема решаемых ими задач в два-три раза. Без существенного увеличения количества сотрудников.

Отмечу, что такая реорганизация может быть проведена как для компании в целом, так и для отдельного подразделения этой компании.

Пример: В одной из знакомых мне компаний технический отдел разросся до восемнадцати сотрудников. Все эти сотрудники работали под началом

единственного руководителя. Технического директора. Чем больше сотрудников работало в отделе, тем больше разрастался бардак.

В один прекрасный момент, когда благодаря этому бардаку было запорото несколько важных клиентов, коммерческий директор окончательно вышел из себя. Они с техническим директором начали крыть друг друга матом. На глазах у высшего руководства - собственников бизнеса. Собственникам это надоело. Да и клиентов было жаль. Поэтому они приняли мудрое управленческое решение. Коммерческий и технический директора, каждый вместе с одним ключевым сотрудником, были посажены в кабинет генерального. Под замок. Им пообещали, что их будут выпускать в туалет. А также обеспечат кофе, чай и легкую закуску в неограниченном объеме. А в остальном - их не выпустят из кабинета. Пока они не предложат, как раз и навсегда решить проблему.

Потребовалось всего три часа, чтобы обо всем договориться. Общими усилиями был разработан план реорганизации технического отдела. До этого в отделе был один руководитель. И восемнадцать рядовых сотрудников. После реорганизации в отделе вводилось два промежуточных уровня управленческой иерархии. Шесть сотрудников получили повышение в должности. Кроме того, было прописано жесткое документально-административное взаимодействие между коммерческим и техническим отделами.

Проведение реорганизации заняло три месяца. После этого объем задач, ежемесячно выполняемых сотрудниками тех.отдела, увеличился в три раза. При этом стабильность и надежность выполнения задач резко возросли. А сроки, наоборот, значительно сократились. Намного ли был при этом увеличен штат тех.отдела? Нет. Был дополнительно принят на работу только один сотрудник. На низшую рядовую должность.
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
3 месяца бесплатно :)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»
0 комментариев
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Бесплатная регистрация ИП/ООО: без уплаты госпошлины и визита в налоговую!
Оставить заявку на регистрацию бизнеса
Ваши персональные данные будут использованы для обработки вашей заявки согласно 152-ФЗ, Политика конфиденциальности.