Скопировать ссылку
Если проблемы предыдущего этапа решаются успешно и выдвигаются наемные руководители, бизнес продолжает развиваться. Но после того, как численность сотрудников достигает 30-40 (максимум 50) человек, развитие вновь тормозится. Складывается впечатление, что увеличение количества сотрудников приводит только к увеличению постоянных затрат. А объем задач, которые могут решать эти сотрудники, практически не увеличивается.
Развитие бизнеса тормозится из-за постоянного нарушения обязательств перед клиентами. Выполнение контрактов идет по принципу: «Подвесить контракт Павла, чтобы выполнить контракт Петра».
Истинная причина проблемы - в том, что большинство сотрудников бизнеса являются «универсальными солдатами». То есть совмещают кучу разных функций. И выполняют ту, другую или третью работу - в зависимости от обстоятельств.
Для маленького бизнеса сотрудники-«универсалы» - необходимое условие выживания. Одним и тем же сотрудникам приходится сегодня делать одно, завтра - другое. У компании нет средств, чтобы содержать вместо пять «универсалов» пятнадцать «узких специалистов». А если бы такие деньги были, то все равно большинство «узких специалистов» были бы постоянно недозагружены работой.
Когда бизнес развивается и из маленького становится небольшим или средним, объем работы многократно возрастает. Однако ключевые сотрудники по привычке остаются «универсалами». И это становится для выросшего бизнеса настоящим бедствием.
Дело в том, что «специалист» может выполнить за день в несколько раз больший объем работ, чем «универсал». Когда постоянно приходится переключаться между совершенно разными задачами, эффективность неизбежно снижается в разы. Условно говоря, если брать эффективность работы «специалиста» за 100%, «универсал» сделает за то же время треть этого объема - 33%. Поскольку он постоянно переключается между несколькими различными направлениями, фактически «универсал» сделает за день трижды по 11% . От дневной нормы трех разных «специалистов».
К тому же ситуация, когда все отвечают за все, изрядно увеличивает бардак при решении задач. Ситуация, когда все отвечают за все, часто приходит к тому, что за данную конкретную задачу не отвечает вообще никто. Когда ключевым людям команды приходится распределять время между тремя переговорами и двумя проектами в стадии реализации - это у них получается. Когда количество переговоров увеличивается до двадцати, а количество проектов - до пятнадцати, начинается хаос. Простое увеличение количества сотрудников, ведущих переговоры и занимающихся реализацией проектов, этот хаос только увеличивает. По второму закону термодинамики: «инвестиции в бардак увеличивают бардак».
Для выхода бизнеса на следующий уровень требуется жесткое управленческое решение. Необходимо выстроить жесткую орг.структуру бизнеса. В которой функции подразделений и каждого из сотрудников жестко специализированны. Правила, по которым должна быть выстроена такая орг.структура и распределение должностных обязанностей, таковы:
- Орг.структура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она должна обеспечивать эффективное решение задач в объеме В ДВА-ТРИ РАЗА БОЛЬШЕМ, ЧЕМ СЕЙЧАС.
- При распределении должностных обязанностей между ключевыми сотрудниками должно обеспечиваться дублирование. То есть каждая функция выполняется двумя сотрудниками. Основным и резервным, замещающим основного при его отсутствии.
- Каждый из сотрудников и каждое из подразделений должны обеспечивать выполнение лишь части основного бизнес-процесса, благодаря которому компания зарабатывает деньги. При этом взаимодействие между разными сотрудниками и подразделениями по цепочке выполнения бизнес-процесса должно вестись на строго документальном уровне. Это помогает эффективно контролировать происходящее. И гарантировать выполнение компанией своих обязательств перед заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и продажи - он может вскорости отделиться. В маленький собственный бизнес. Являющийся уменьшенной копией той компании, в которой он сейчас работает.
После успешно проведенной реорганизации объем задач, которые может решать то же количество сотрудников, увеличивается в два-три раза. При этом контроль исполнения обязательств перед клиентами полностью переводится на документальный уровень. Это на порядок увеличивает стабильность и надежность одновременного выполнения множества контрактов.
Еще раз подчеркну основную мысль: до проведения реорганизации ключевые сотрудники компании являются «универсалами». После реорганизации все сотрудники и подразделения компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такая реорганизация, как бы тяжело не было ее провести, совершенно необходима для дальнейшего развития компании. Выигрыш от успешной реорганизации – увеличение ресурса «специалистов» и возможного объема решаемых ими задач в два-три раза. Без существенного увеличения количества сотрудников.
Отмечу, что такая реорганизация может быть проведена как для компании в целом, так и для отдельного подразделения этой компании.
Пример: В одной из знакомых мне компаний технический отдел разросся до восемнадцати сотрудников. Все эти сотрудники работали под началом
единственного руководителя. Технического директора. Чем больше сотрудников работало в отделе, тем больше разрастался бардак.
В один прекрасный момент, когда благодаря этому бардаку было запорото несколько важных клиентов, коммерческий директор окончательно вышел из себя. Они с техническим директором начали крыть друг друга матом. На глазах у высшего руководства - собственников бизнеса. Собственникам это надоело. Да и клиентов было жаль. Поэтому они приняли мудрое управленческое решение. Коммерческий и технический директора, каждый вместе с одним ключевым сотрудником, были посажены в кабинет генерального. Под замок. Им пообещали, что их будут выпускать в туалет. А также обеспечат кофе, чай и легкую закуску в неограниченном объеме. А в остальном - их не выпустят из кабинета. Пока они не предложат, как раз и навсегда решить проблему.
Потребовалось всего три часа, чтобы обо всем договориться. Общими усилиями был разработан план реорганизации технического отдела. До этого в отделе был один руководитель. И восемнадцать рядовых сотрудников. После реорганизации в отделе вводилось два промежуточных уровня управленческой иерархии. Шесть сотрудников получили повышение в должности. Кроме того, было прописано жесткое документально-административное взаимодействие между коммерческим и техническим отделами.
Проведение реорганизации заняло три месяца. После этого объем задач, ежемесячно выполняемых сотрудниками тех.отдела, увеличился в три раза. При этом стабильность и надежность выполнения задач резко возросли. А сроки, наоборот, значительно сократились. Намного ли был при этом увеличен штат тех.отдела? Нет. Был дополнительно принят на работу только один сотрудник. На низшую рядовую должность.
