Скопировать ссылку
«Облико морале» эффективного руководителя волнуют практиков и теоретиков управления (в бизнесе, в государственном и муниципальном управлении, в военном деле) давно и устойчиво. А во времена различного рода кризисов к этой теме возникает и вовсе повышенный интерес. Пытливые люди сегодня читают с повышенным вниманием и то, что пишут такие известные теоретики менеджмента , как И. Адизес и П. Сенге, их интересуют появляющиеся на книжных полках и в интернете «прорывные новинки» вроде «Бизнес в стиле фанк» К. Нордстема и «45 татуировок менеджера» М. Богатырёва, они очень внимательно следят за новинками в Ютубе, вычитывают полезные для себя статьи на этом замечательном ресурсе, посещают семинары и тренинги. Но эта тема неисчерпаема! Меняется ситуация в мире, в отдельных странах и регионах, на рынках работы компании, происходит смена поколений работников, собственников и руководителей, в нашу жизнь всё стремительнее врывается научно-технический прогресс и новые информационные технологии. Миллионы людей меняют жизненные ориентиры и ценности, появляются новые пристрастия и привычки, новые вкусы. И это заставляет профессиональных руководителей постоянно искать, находить и применять всё новые методики, техники и инструменты для эффективного руководства.
Те, кто стремятся основательно изучать менеджмент в разрезе (как говорят специалисты по АХД) управления персоналом, наверняка знают, что существуют так называемые «макротехнологии управления персоналом» и «микротехнологии управления персоналом». Первые относятся к разряду тех, о которых нужно помнить всегда, их нужно осваивать с первых дней практики руководства, и которые нужно стремиться использовать в большинстве управленческих ситуаций. Например: хвалить подчинённых публично и ругать конфиденциально; быть вежливым и зря не повышать голос; стараться не хмуриться и быть веселым и спокойным; принимать решения взвешенно и продуманно; доверять людям, но проверять… Таких простых правил (технологий) всякий опытный умелый руководитель и грамотный бизнес-тренер наговорят многие-многие десятки. И с их заучивания и постоянного использования на практике должен «начинать и заканчивать» любой руководитель». Но далее жизнь будет показывать, что в ряде ситуаций нужно действовать «с точностью до наоборот»: за дела «деликатного свойства» нужно благодарить конфиденциально, и как «крайний инструмент воздействия» нужно поругать публично; иногда нужно повысить голос (если хотим подчеркнуть важность сказанного или «свой предел») и даже накричать», если «это накопилось». Что иногда правильно действовать очень-очень нестандартно (я нередко на своих занятиях сравниваю процесс решения сложной управленческой задачи со строительством очень нестандартного с точки зрения архитектуры и функционального предназначения строительного объекта)… Т.е. появляются эти самые «микротехнологии управления», которые нужно находить и использовать в более сложных управленческих ситуациях, применительно к конкретным людям и конкретным задачам и событиям. Таким образом возникает необходимость в так называемом «ситуативном управлении».
Ситуативное управление — это управление (методики, техники и инструменты) применительно к конкретно поставленным задачам, складывающимся ситуациям во внешней и внутренней среде компании, во взаимоотношениях руководителя с собственниками, подразделениями и отдельными сотрудниками. Для эффективного ситуативного управления руководителю, на мой взгляд, необходимо:
1. Желать стать и быть эффективным руководителем. Под эффективностью я понимаю «максимально результативно решать поставленные собственниками задачи». При этом не переступать через нормы законов, сложившиеся в обществе этические нормы, собственные взгляды и убеждения. Не соответствуют поставленные задачи всему этому перечню — не следует браться за их решение!
2. Быть умственно и поведенчески очень гибким. Первое должно исходить из понимания того, что «всё течёт и всё меняется»: меняются обстоятельства ведения бизнеса и жизни людей, приходят новые поколения работников», появляются новые управленческие задачи… И некоторые из тех управленческих методик, технологий и инструментов, которые когда-то были эффективными, со временем теряют свою эффективность. И наоборот — появляются новые, а иногда на «повестку дня» приходят забытые старые (отечественные и зарубежные). Их надо постоянно искать и находить, осмысливать. Тем самым расширять свой управленческий арсенал. А второе — подбирать и применять к каждой конкретной ситуации те или иные макро- и микро-технологии и инструменты из изученного и накопленного арсенала. Или же искать новые и даже самостоятельно их придумывать, если старый арсенал явно не даёт нужных инструментов. Эти инструменты касаются и как личного поведения руководителя, так и непосредственного влияния на подчинённых.
3. Понимать, что в управлении конкретными людьми есть вещи (реакции на управленческие воздействия, поведение после их проявления) как хорошо предсказуемые, так и слабо предсказуемые (как бы хорошо того или иного человека мы не знаем, он находится «здесь и сегодня» в своих конкретных обстоятельствах, в своём поле мышления и в поле своих переживаний). Поэтому не следует ожидать, что все наши управленческие действия и решения, даже хорошо продуманные, хорошо отрепетированные и исполненные, будут всегда результативными. Не получилось хорошо так , — нужно пробовать эдак. Важны постоянные управленческий самоанализ и управленческое развитие!
4. Быть уверенным, что в управлении людьми важно не «кто прав и кто виноват», а достижение стоящих целей и решение поставленных перед руководителем задач (т.е. важно «что делать»). «Корона» с головы руководителя никогда не упадёт, если он предложит подчиненному или коллективу «забыть обиды и перезагрузить отношения», и даже повиниться, признать свои ошибки. А так же если кто-то иной выскажет более дельное предложение и оно будет взято на вооружение. Важен результат!
5. Знать, что результаты бывают кратковременными и долговременными. Иногда важны первые, но и нередко — и вторые. Более того, они часто вступают в противоречия друг с другом. Поэтому руководителю постоянно приходится выбирать!
6. Стоит при необходимости обращаться к консультантам, или хотя бы задавать вопросы на форумах: у каждого из нас имеется только свой ограниченный опыт, да и мы очень часто становимся заложниками своего «туннельного мышления», своих наработанных привычек и стереотипов.
7. Надо быть твёрдо уверенными, что долговременный устойчивый хороший результат может давать только команда, и много усилий тратить на её создание и развитие под поставленные собственниками задачи.
Быть ситуативным руководителем — это значит быть «как стебель бамбука»: хорошо гнуться, но не ломаться. Т.е. не изменять себе самому!
