Скопировать ссылку
Шаг 1. Заново познакомьтесь со своей аудиторией
Пандемия по-разному повлияет на отношения брендов с потребителями. В ком-то аудитория разочаруется, от кого-то потребует изменений, кого-то будет любить по-прежнему, а к кому-то начнет питать уважение. Но так или иначе большая часть индустрий столкнется с изменениями: как внутренними, так и внешними, связанными с потребительским поведением.
Оценить последние можно уже сейчас. Как показывает совместное исследование McKinsey & Company, Statista и Oxford Economics, проведенное в начале мая, не менее 50% россиян планируют в ближайшее время экономить на транспорте, путешествиях, покупке одежды, развлечениях и спорте. В целом, снижение спроса среди российских потребителей наблюдается во всех сферах, кроме покупки продуктов питания — до 15% опрошенных признались, что собираются тратить на еду больше, чем раньше.
Важно также учитывать, что согласно некоторым данным, к покупателям не вернется готовность к тратам сразу после завершения пандемии в родной стране. Например, если верить результатам опроса, проведенного аналитиками компании DAC, 13% респондентов даже товары ежедневного пользования планируют начать покупать в прежнем режиме только после того, как вирус удастся побороть во всем мире.
Очевидно, даже базовые потребности аудитории в мире будущего могут разительно отличаться от того, к чему мы привыкли. Говорить о «среднем покупателе» станет гораздо сложнее: брендам нужны будут инсайты по рынку, по категориям и по социальным группам. Стараясь получить новые инсайты, компании будут не только проводить исследования рынка, но и напрямую говорить со своими потребителями.
Не стоит ожидать, что вам сразу удастся точно предсказать, чего будет хотеть ваша аудитория после возвращения к нормальной жизни. Будьте готовы к тому, чтобы подстраиваться под ситуацию и быстро реагировать на то, как меняются запросы потребителей. В то же время помните, что компании, которые начнут готовиться к корректировке курса заранее, имеют больше шансов на выживание и успех.
Шаг 2. Разберитесь со сложными стратегическими и организационными вопросами
Многие успешные руководители рассматривают кризис, связанный с коронавирусом, как генеральную репетицию «новой нормы»: мира с глобальным потеплением, стремительной цифровой революцией, радикальной сменой политических настроений и так далее. Они знают, что не смогут вернуться к работе в том же формате, какой был до COVID-19. Поэтому они вводят обновления, которые помогут им стать еще сильнее и устойчивее к потенциальным трудностям. Для этого руководители задают себе следующий стратегический вопрос — что теперь означает «риск-менеджмент»?
К составляющим риск-менеджмента относятся:
- Прогнозирование требует ответа на вопрос: «Удалось ли нам верно определить варианты развития событий и разработать подходящие сценарии?»
- Адаптивность требует ответа на вопрос: «Установили ли мы контрольные точки, которые помогут нам переходить от одного сценария к другому, если изменятся условия?»
- Устойчивость требует ответа на вопрос: «Учитывает ли наш план вероятность возникновения непредвиденных ситуаций?»
Однако как бы тщательно вы ни строили модели прогнозирования, вам не удастся полностью избежать рисков. Это, в свою очередь, означает, что вам необходимо максимально повысить способность компании к адаптации. С начала пандемии мы видели, как некоторым брендам удалось в течение нескольких недель или даже дней приспособиться к новым условиям. Но мы также видели, как многие крупные игроки оказались практически парализованы из-за распространения вируса. Пострадали даже такие гиганты, как Apple: из-за временного прекращения производства в Китае поставки iPhone в первом квартале уменьшились примерно на 10%. И это с учетом того, что у компании есть резервные точки производства в других регионах.
Брендам стоит оглянуться на события последних недель, проанализировать свои действия и их результаты. Подобная рефлексия поможет повысить адаптивность компании. Например, многие бренды строят цепочку ценности на низких стоимостях и производстве точно в срок, не уделяя должного внимания резервным ресурсам. Остается надеяться, что когда пандемия закончится, руководители исправят эту ошибку.
Ведущие компании также включают в бухгалтерский отчет показатели, связанные с адаптивностью. Это поможет достичь сразу нескольких целей: обеспечить более стабильный приток денежных средств, ослабить нагрузку на компанию в случае резких перепадов спроса и предложения, а также быстрее восстановиться после кризиса.
Как изменятся ваши стратегические приоритеты?
Пандемия ускорила развитие многих трендов, которые начали зарождаться ранее. Возьмем, к примеру, ритейл: компании, которые слишком долго осваивали онлайн-пространство, теперь могут навсегда покинуть рынок. Так, по данным, предоставленным Bluecore, в апреле 2020 года у сетевых магазинов США и Канады на 80% выросло число онлайн-продаж по сравнению с тем же периодом за прошлый год. Стоит учитывать, что данные изменения произошли на фоне общего спада покупательского интереса. Так что сейчас, к сожалению, кризис, связанный с COVID-19, может стать последней главой в истории брендов, не освоивших электронную коммерцию.
После пандемии будет чаще происходить консолидация между компаниями из различных индустрий, а также будет появляться больше брендов «нового поколения», созданных уже с учетом требований новой реальности. И они могут стать или вашими лучшими партнерами, или самым страшным ночным кошмаром.
Для того чтобы приспособиться к новой бизнес-экосистеме, компаниям стоит определить свои критические возможности и понять, как они будут использованы, если в этом возникнет необходимость. Важно, чтобы специалисты, работающие с бухгалтерским балансом, также принимали участие в долгосрочном планировании. Также желательно развивать смежный бизнес, запускать новые продукты и расширяться в странах присутствия.
В то же время, в новом мире глобализация может потерять прежнюю значимость. Уже сейчас международные связи ослабевают. Свидетельство тому — ухудшение торговых отношений между Китаем и США. И быстрое распространение коронавируса может еще больше увеличить коммерческую отчужденность. Пока сложно сказать наверняка, как будет развиваться этот тренд, но стоит подготовиться к различным сценариям.
Как выглядит ваша операционная модель?
На данный момент многие крупные компании заняты полным переосмыслением своей деятельности. И один из главных аспектов, на котором они фокусируются, — это создание новой операционной модели с усовершенствованной системой управления в центре и широкой сетью представительства на местах. Возможно, сейчас лучшее время для того, чтобы сконцентрироваться на развитии онлайн-взаимодействия между сотрудниками».
Среди новых игроков рынка немало тех, кто уверен, что в мире после коронавируса «технологичный» образ мышления будет не менее важен, чем умение использовать цифровые инструменты. Стоит рассматривать свою компанию как операционную систему, которая обеспечивает работу множеству готовых к использованию приложений. Рассмотрим эту модель на примере Amazon. Есть основная платформа — Amazon.com, работу которой поддерживает публичное облако Amazon Web Services. Также есть множество смежных сервисов — внутри компании и за ее пределами, — управление которыми осуществляется из центра. Так, например, в 2019 году 33,4% пользователей стриминговых сервисов в США пользовались платформой Amazon Prime, которая является одним из смежных сервисов Amazon.
Создавая подобную операционную модель, главное — помнить о том, что она должна одинаково работать во всех «бизнес-отсеках» компании.
Что поможет вам стать компанией будущего?
На пути компаний, которые возвращаются к прежним форматам работы, скорее всего будет немало препятствий в новом десятилетии. Пандемия дала компаниям возможность эволюционировать так, чтобы вписаться в новый, более хаотичный мир. Начать можно с переосмысления границ бренда. Вполне вероятно, что компании будущего будут оцениваться не столько по внутренним ресурсам, сколько по партнерскому взаимодействию с другими компаниями.
Бренды будущего также разрушат миф о том, что компании не могут быть большими, быстрыми, близкими к потребителю. Они будут выигрывать по показателям объемов и скорости производства. Руководители крупнейших компаний понимают, что скорость их действий сейчас, во время кризиса, определяет темп развития бренда после пандемии.
Шаг 3. Примите, что каждое действие, которое вы совершаете, рассматривается как обращение к аудитории
Мудрые руководители уже говорят о новых клиентах, стратегиях и организации. Очень мудрые руководители также понимают, что каждое их решение — большое или нет, принятое во время или после пандемии, — будет расцениваться как обращение к аудитории. Ваши действия показывают на ценности руководства, его приоритеты, наличие или отсутствие заинтересованности в благополучии всех сотрудников и потребителей.
Безусловно, в условиях кризиса многим лидерам придется принять непростые решения: от сокращения ассортимента до увольнения некоторых сотрудников. Однако важно то, как принимаются эти решения и как они доносятся до работников и потребителей. Именно по этим параметрам будут оценивать компанию и то, какой она стремится стать в будущем. Многие лидеры признаются, что их сотрудники не знают о каждом их решении, но верят, что вся команда — во главе с руководителем — движется в одном направлении.
Пока вы готовитесь к тому, чтобы заново познакомиться с аудиторией и усовершенствовать операционную модель компании, помните также, что именно коммуникация определяет ваше будущее. Вы должны быть готовы к принятию сложных решений и к тому, чтобы объяснить свои мотивы и цели команде и аудитории. В конце концов, каждая компания начинается с коммуникации и развивается благодаря ей.
