Скопировать ссылку
Приемы адаптации, рассмотренные в статье, были позаимствованы из методов обучения, используемых в компьютерных играх. Раньше, прежде чем приступить к самой игре, необходимо было пройти обучение, местами тяжелое и длительное, то теперь обучение встраивается в игровой процесс. Разработчики игр поняли, что если пользователи не смогут научиться играть в игру — они не будут в нее играть, а тем более платить за это деньги.
Быстро и постепенно
Обеспечить нулевое обучение и быстрый ввод нового сотрудника в должность — мечта любого руководителя и HR-специалиста. На практике нулевое обучение строится исходя из сокращения требований к соискателям и снижения специфики работы, в том числе и за счет автоматизации. Быстрый ввод в должность может быть построен вокруг действующей информационной системы предприятия. Быстрый ввод в должность характеризуется скоростью, с которой сотрудник изучит специфику работы компании и сможет давать результат. Далее будут рассмотрены основные предлагаемые этапы постепенного ввода в должность.
Уровень 1: на старт
Сотрудник только пришел в компанию, на данном этапе нашей первоочередной задачей является научить героя ходить, прыгать, взаимодействовать с миром. Первые опыты взаимодействия с миром могут надолго определить его мнение и сформировать впечатление о работе. Если сотрудник не сможет встроиться в процесс, то он будет разочарован, подавлен и вероятнее всего уйдет из компании.
На первом этапе необходимо обучить сотрудника следующему:
- Где искать задачи.
- У кого спросить и где посмотреть.
- Какие отчеты и кому направлять.
С точки зрения менеджмента, на данном этапе преобладает хаотичный уровень управления. В этот период у сотрудника возникают душевные метания от «зачем я сюда пришел» до «я хочу, могу и сейчас тут все исправлю» и поэтому данный этап необходимо проходить на максимальной скорости. Нет ничего хуже оставить сотрудника наедине с корпоративным талмудом и со своими мыслями — можно получить выгоревшего или бывшего сотрудника уже на старте.
Уровень 2: первые маневры
Сотрудник уже понимает, где искать задачи, какие отчеты готовить, у кого можно спросить и получить помощь, теперь можно двигаться дальше — изучать правила компании. Это может быть достигнуто за счет постановки простых задач, которые будут подчеркивать правила и регламенты, но для выполнения которых у сотрудника должно хватить базовых компетенций, полученных в институте или на специализированных курсах. Соответственно, сотрудник знакомится со следующими элементами рабочего процесса:
- Порядок закрытия задач.
- Бизнес-процессы согласования.
- Создание типовых заявок.
В разработке на данном этапе прибывшим программистам назначают задачи из рода «исправить название», орфографическая ошибка, подправить интерфейс. Такие задачи уже приносят пользу команде разработки и проекту в целом, но не несут серьезных рисков для бизнес-процесса разработки, так как не приведут к серьезным последствиям в случае провала. В продажах это может быть выезд с наставником и продажа с его помощью, чтобы сотрудник увидел как организуется базовый процесс продаж и закрытия сделки.
С точки зрения управления наступает этап действий сотрудника по правилам, хотя это противоречит немного общепринятому подходу, когда сначала наступает управление по заданиям, а потом уже по правилам. Но здравый смысл подсказывает, что прежде чем играть в игру или выполнять какую-либо работу необходимо ознакомиться с правилами и попробовать действовать именно по ним. Не зря к работе не допускают без ознакомления с правилами внутреннего распорядка и техники безопасности.
Уровень 3: ритм
После знакомства сотрудника с процессами исполнения производственных задач можно переходить непосредственно с к исполнению самих задач. То есть сотрудник начинает выполнять задачи, которые приходят указанным способом, обрабатываются в соответствии с правилами, сопровождаются необходимыми отчетами и завершаются в установленном порядке. То есть все то, что сотрудник узнал на двух предыдущих уровнях.
Здесь мы уже добираемся до уровня управления по задачам, можно применять KPI, OKR и прочие методологии. На данном этапе сотрудники становятся полноценными участниками команды, оттягивают на себя задачи и помогают в достижении целей.
С точки зрения разработки, это полноценные задачи, но все же с преобладанием типовых. Алгоритм, способ решения задачи уже определен, остается только реализовать. В продажах это уже самостоятельная продажа от первого контакта и до закрытия сделки. Постановку и прием задач лучше всего автоматизировать при помощи task-трекеров или систем BPM, так как это существенно упрощает жизнь как сотруднику, так и руководителю — все в одном месте и видно историю решения вопроса.
Многие сотрудники останавливаются на данном этапе вплоть до выхода на пенсию и работают по принципу: «сказали — сделал, не сказали — не сделал». Данный формат удовлетворяет руководителей с тоталитарным стилем управления, которые считают, что руководитель должен думать, а сотрудник исполнять.
Уровень 4: полный привод
Как мы убедились, четвертый этап может применяться не ко всем и не во всех фирмах, все зависит от стиля управления и контекста работы. Вновь прибывший сотрудник уже понимает как жить в нашем виртуальном мире, с какими персонажами и как взаимодействовать, какие квесты и как выполнять, чтобы получить награду. Теперь необходимо изучить и освоить следующее:
- Альтернативные способы решения задач.
- Самостоятельное принятие решений.
- Решение нестандартных задач.
Данный этап открывает дорогу к управлению по целям, когда сотруднику ставится задача, а способ достижения он уже выбирает сам. Правила играют большую роль, но сотрудники могут от них отступать на свой страх и риск. Четвертый этап — это уже доверительные отношения между сотрудником и компанией. Чаще всего на данном этапе обучения находятся руководители и лидеры команд.
В разработке программного обеспечения сотрудники, прошедшие развитие 4 этапа, могут проектировать модули под потребности заказчика, больше сосредоточившись на бизнес-функциях нежели чем на технических аспектах. Если говорить о продажах, то примером может выступать решение о предоставлении скидки клиенту ради долговременного сотрудничества.
Уровень 5: Alt+Del контроль
Последний уровень развития — это управление по ценностям. Сотрудникам не нужны цели и задачи, они понимают, зачем они работают, что будет лучше для компании, а что нет. Этот уровень фактически означает превышение значимости целей компании над своими собственными.
На данном уровне вступает в игру парадокс, когда собственники компании хотят, чтобы их руководители брали на себя ответственность, относились к компании как к своей, но не готовы доверить принятие серьезных решений и делегировать часть задач этим же сотрудникам.
При разработке программных продуктов таким сотрудникам доверяются вопросы об инициативной разработке модулей, даже без запроса заказчика, проведение совещаний с заказчиками и определение облика разрабатываемых продуктов. В продажах это может быть выход на новые рынки или типы клиентов.
Кроме устранения излишнего контроля, хорошо помогают следующие методики:
- Организовать поддержку инициатив сотрудников.
- Создать индивидуальный план развития.
- Поддерживать и помогать в личных проектах.
- Предоставлять опционы, акции или часть доли в собственности компании.
Так как до данного уровня действительно добираются единицы, то из них просто необходимо делать героев, чтобы они были наглядным примером заботы компании о своих сотрудниках. И, наоборот, в противном случае никто расти не захочет и будут прекращать развитие на более ранних уровнях.
Заключение
Даже хорошо выстроенная модель обучения может дать посредственные результаты, если не соблюдать золотое правило последовательности. В идеале должны быть регулярные встречи с HR и руководителем, но практика показывает, что со временем этому уделяют все меньше времени. Поэтому здесь просто необходимо использовать информационные системы типа BPM, где будут четко прописаны этапы и задачи этапов со ссылками на необходимые документы, например, размещенные в Wiki.
Важным «плюсом» автоматизации данного процесса является накопление опыта. Имея на руках статистику и воронку перехода всегда можно понять, на каком этапе происходят сбои, где сотрудники больше всего сталкиваются с негативом и почему уходят мотивированные сотрудники. Оправдания «и так все знают, почему» — не могут изменить ситуацию как это делают факты и цифры.
Возможно, что большинство сотрудников не получают удовольствия от работы, так как просто не научились в нее играть?
