Скопировать ссылку
Главное заблуждение большинства современных компаний — «мы знаем своего потребителя». На практике интересно наблюдать обратное. Клиентам всего лишь приписывают то мнение о компании и ее работе, которое близко топ-менеджерам самой этой компании. Но если вы видите свой бизнес, предлагаемые товары или услуги под одним углом, вашим покупателям они могут представляться совершенно иначе...
Делу труба?
Однажды, ближе к концу рабочего дня, на российском трубном заводе произошел любопытный диалог:
— Уточните, пожалуйста, что вы продаете? — спросил генерального директора приглашенный бизнес-консультант.
— Странный вопрос, - ответил он. — Трубы, конечно. Что же еще?
— Значит покупатели знают весь ассортимент вашей продукции, сами выбирают то, что им нужно, после чего просто звонят и заказывают трубы по определенной цене?
— Разумеется, нет, — пожал плечами гендиректор. — Сначала надо разобраться, какие именно трубы им нужны: шовные, бесшовные, водяные, газовые... Вариантов много.
— Ага, то есть они звонят, говорят, что нужны трубы — вы узнаете, какие, и выставляете счет? — продолжал эксперт.
— Да нет же... — уставая от взаимного непонимания, вздохнул гендиректор. — Сначала надо понять режимы эксплуатации, какая будет концевая запорная арматура. Только после этого можно точно определить, что им действительно нужно.
— А! Теперь понятно! Покупатели обращаются, вы выясняете, какие именно им нужны трубы, рассчитываете режимы эксплуатации и выставляете счет?! Это все?
— Нет, конечно, не все! — едва сдерживая негодование, отвечал директор. — Если заказ серьезный, то нужно сделать еще и привязку к местности. Например, изучить геологические особенности, глубину залегания и т.п. Надо или выезжать на место, или по документам все тщательно проверять, ведь у заказчика может не быть достаточной квалификации!
Нависла молчаливая пауза.
— А вы уверены, что продаете просто трубы? — наконец прервал тишину бизнес-эксперт.
— Действительно, странно... — в глазах гендиректора завода была заметна борьба мыслей. — Так мы же инжиниринговая компания! - буквально воскликнул он .
...Продавал этот завод, конечно, трубы, вот только клиенты покупали у него инжиниринговые услуги.
Осознание этого факта позволило компании принять правильные решения в плане продвижения продукта. К тому же, завод решил заняться реализацией «чужих» труб, ведь что продавать, для инжиниринговой компании не имеет большого значения. В результате, хотя маржинальность сбыта «чужой» продукции была ниже, объем продаж вырос на порядок. А главное — за счет дополнительных услуг удалось повысить средний чек. Все это очень быстро сказалось на прибыли — она увеличилась в несколько раз.
Какова мораль этой истории?
Цена за товар — не единственная ценность. Непонимание Потребительской Ценности (ПЦ) клиентов приводит к бессмысленной ценовой конкуренции и невозможности увеличить объемы продаж.
Лояльность клиента, чьи ценности не удовлетворены компанией, близка к нулю. Удержать или привлечь его можно только путем предоставления скидок, но снизить цену чаще всего удается только за счет собственной прибыли компании.
Соответственно, понимание и удовлетворение Потребительских Ценностей клиента — залог прибыльности компании.
Образец для подражания
В 2003 году Toyota являлась третьим по величине производителем автомобилей в мире после General Motors и Ford. Однако годовая прибыль Toyota была больше, чем прибыль GM, Chrysler и Ford, вместе взятых. На такой уровень не выходила ни одна автомобильная компания в течение, по меньшей мере, десяти лет. Чистая прибыль компании в 8,3 раза превышала средние отраслевые показатели. В том же году капитализация Toyota составила $105 млрд., что выше совокупной рыночной капитализации Ford, General Motors и Chrysler. Поразительная статистика, не правда ли? Доходность активов компании в 8 раз выше, чем в среднем по отрасли. В течение последних 25 лет компания ежегодно получает прибыль и имеет постоянный резерв ликвидных денежных ресурсов в размере порядка $20-$30 млрд.
Как этого удалось добиться?
Вот уже несколько десятилетий компания Toyota внедряет принципы и инструменты TPS (Toyota Production System) . Этот процесс включает пять этапов:
- определение ценности для потребителя;
- выстраивание последовательного потока создания этой ценности;
- обеспечение непрерывности этого потока;
- обеспечение «вытягивания» от заказчика;
- стремление к совершенству.
Основа идеологии TPS кроется в вопросе — «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?». К созданию ценности в ходе любого процесса, будь то производство, маркетинг или конструкторская разработка, ведет только одно — материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.
Toyota являет собой пример крупной корпорации иного типа. 250 тысяч ее сотрудников работают на общую цель, и эта цель не сводится к получению прибыли. Отправная точка для Toyota — создание ценности для потребителя, общества и экономики.
Первый принцип TPS — принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. А вот еще несколько постулатов:
- Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу.
- Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
- Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
- Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
- Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
Именно качество означает соответствие предлагаемого продукта Потребительским Ценностям клиента.
Зачем же знать Потребительскую Ценность?
- С одной стороны, соответствие предлагаемых товаров и услуг Потребительской Ценности — это тот фактор, за который нас выбирают. С другой стороны, клиент нам хочет доплатить за это.
- Обратная ситуация. Если нас выбирают только по самым простым характеристикам продукта, без наличия которых он становится браком, то ни известность компании, ни объемы производства клиенту не интересны. Клиенту нужен простой товар. Как на бираже. Если же на первом плане для клиента стоит цена, то вы можете сколько угодно говорить потребителю, что ваша компания занимает первые строчки в рейтингах популярности и известности, что вы 15 лет работаете на рынке, — ему все равно. Он не готов платить за то, что ему не нужно!
Различные подходы к ценообразованию присущи даже столь привычной вещи, как, например, почта. Можно отправить письмо, которое идет две недели, а можно сделать так, чтобы оно уже завтра было в точке назначения. Есть службы, которые доставляют почту от двери до двери по жесткому расписанию и готовы нести за это ответственность. Но за скорость и время нужно платить, причем немалые, по сравнению с обычной, долгой доставкой, деньги. И раз люди их платят, значит, экономия времени и есть их Потребительская Ценность.
Если у клиента есть ценности и мы их не удовлетворяем, а конкуренты готовы сделать интересное предложение, значит у нас явные проблемы. Конкурентные войны за клиента ведутся именно по Потребительским Ценностям! Компании должны удовлетворять их более полно и объемно. Клиенты к таким компаниям стоят в очереди в кассу с деньгами.
Удовлетворение Потребительской Ценности (ПЦ) — то, что они хотят от продукта и от нас. Потребительская Ценность лежит в основе стратегического лидерства компании. Поэтому либо мы понимаем это и начинаем ей управлять, либо уподобляемся слепцам на празднике жизни — все слышим, но не участвуем, и жизнь проходит мимо нас.
Начните разбираться с Потребительскими Ценностями прямо сейчас!
Сергей Львов — партнер компании "Капитал-Консалтинг", управляющий партнер InCoSol Group
