Что нужно знать предпринимателю о кадровой работе

Основные направления кадровой работы на предприятиях среднего и малого бизнеса.

Наша действительность показывает, что многие руководители имеют разное представление о кадровой работе и управлении персоналом (HRM). Тем более, что с годами укрепляется тенденция принижения роли КС, сведению ее функций к элементарному оформительству. Более того, часто эти задачи передаются бухгалтеру. Следовательно, заявленная тема действительно актуальна.

При этом в статье рассматриваются только те вопросы кадровой работы, в которых директору необходимо ориентироваться. А в практической работе поможет кадровик или консультант.

Статус/положение КС определяется потребностью менеджмента в работе с персоналом и реализации множественных кадровых функций.

Очевидно, что в производственной деятельности присутствуют следующие функциональные потребности: обеспечение необходимыми кадрами; ведение штатного расписания; оформление приема, увольнений, переводов, отпусков, командировок; издание соответствующих приказов; ведение кадрового делопроизводства (КДП) – учет сотрудников, работа с трудовыми книжками и их хранение, учет рабочего времени (табели); текущая работа с сотрудниками по различным вопросам; работа по направлениям – оценка персонала, стимулирование, адаптация и развитие, проведение мероприятий, ; выдача справок и консультирование; разработка трудовых договоров и др. нормативных документов; сотрудничество с руководством предприятия, подразделениями и бухгалтерией.

Помимо Устава и действующих законов, работу регламентируют Трудовой кодекс РФ и Кодекс административных правонарушений.

Кроме того, на предприятии принимаются локальные нормативные документы: Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), различные Положения (О подразделениях, Должностные инструкции, О зарплате, О персонале, О конкурсах, Об оценке работы, О стимулировании и т.д.).

Повседневная работа специалиста КС связана с одновременной реализацией многих функций и задач. Естественно, что это предполагает наличие помещения или хотя бы выделенной зоны и рабочего места. Ему необходим компьютер, место для хранения тр. книжек и документов, место для приема посетителей. Его работе с документами и людьми будут мешать внешние помехи и ненужные отвлечения. Даже если КС представлена 1 человеком.

Подбор включает в себя планирование кадровых потребностей, увязка кадровой ситуации с текущими и перспективными задачами; поиск и отбор персонала, формирование базы подбора. При этом используются СМИ, интернет, личные связи сотрудников, внутренних ресурсов, кадровый резерв.

На предприятии всегда реализуются 2 формы подбора: массовый и индивидуальный. Индивидуальный относится к вакансиям руководителей, специалистов и редких профессий. Нужно иметь в виду, что индивидуальный отбор является обычно узким местом. Причины – недостаточная готовность руководителей и кадровика к адекватному описанию компетенций должности, а также недостатки в умении понимать и оценивать человека. Зн., нанимая технического кадровика, работающего в массовом подборе и в лучшем случае на уровне профкомпетенций, можно иметь проблемы и неудачи в индивидуальном подборе. Кроме того, к сожалению и топ-руководители редко работают на уровне оценки профкомпетенций. Это проблема распространенная. Решается же она на базе постепенного внедрения Системы описания ключевых должностей.

При этом следует иметь в виду следующее. Российская и западная практика, а также теоретический анализ различных подходов и методик говорят о том, что в подборе даже 90% гарантии дать не возможно. Такова природа человека, которая не позволяет однозначно его описать и оценить. Так, сейчас существует около 20 теорий личности и множество типологий. Серьезные теоретики только ставят задачу об объединении родственных теорий. Следует добавить, что получившие распространение психологические тесты для наших задач не подходят, т.к. их надежность составляет 0,2-0,4. А профессиональный кадровик на основе бесед и сбора информации может достигать вероятности 0,6-0,8.

Важную роль в наличии профессиональных и знающих специфику предприятия сыграет кадровый резерв, сформированный специально из действующих сотрудников или новичков, взятых для этой цели. Из «бумажного», виртуального резерва толк маловероятен.

Отдельным вопросом является подбор кадровика. Вряд ли сразу найдется дженералист. Что касается критериев оценки претендентов, то они присутствуют в статье и в Приложении. Для решения содержательных вопросов управления персоналом целесообразно найти такого кадровика и привлечь к сотрудничеству вне штата. Иначе эта задача ляжет только на директора.

Введение в должность, знакомство с предприятием, его репутацией, текущими и перспективными задачами, представление руководителям и коллегам все это «красные ворота» предприятия. Нормальное начало работы новичка на ближайший месяц решает вопросы быстрого освоение должности, а в дальнейшем - его стимулирования.

Здесь могут быть полезны Личные планы должностной и социальной адаптации. Разработкой, их реализацией занимаются совместно и руководитель, и сотрудник. Важно, что бы наставником был руководитель.

Изначально отметим, что оценка работы человека осуществляется на основе критериев, отображающих потребности предприятия и подразделения. В связи с этим, необходима Система описания компетенций ключевых должностей (СОККД). Существуют и методики, пришедшие с Запада, которые ориентированы на персонал – KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели деятельности) и KCL (.Key Competencies List - профиль ключевых компетенций). Ключевые показатели деятельности (KPI) естественным образом дополняются профилем компетенций должности (КCL). Подход на основе KPI позволяет ставить вопрос оценки деятельности и оплаты, как сотрудника, так и подразделений. Это оценочная методика должности. А в основе KCL лежат профкомпетенции должности, которые описывают содержание работы. Подход же на основе их объединения в виде СОККД ближе к практике, охватывает всю производственную систему и включает в себя такие понятия, как обязанности, функции, задачи, оценки, профессиограмма, бизнес-процессы, оргпроцедуры и т.д.

Важно понять, что создание СОККД позволяет: объединить интересы предприятия, подразделения и сотрудника; наладить единую эффективную систему отбора кадров, систему адекватной оценки работы сотрудников; создать основу для индивидуальной работы с персоналом, его стимулирования и профразвития. А эти факторы являются базисными для эффективного корпоративного управления.

И следует знать, что реализованный подобный подход встретишь не часто. Причины две – неготовность руководителей и отсутствие специалиста в этой области. Вместе с тем, эта проблема решаема.

Практическая сторона состоит в разработке Положения об оценке работы персонала на базе СОККД при непосредственной заинтересованности директора и участии большинства руководителей. Но прежде необходима разработка Программы создания СОККД, суть которой - реализация корпоративных изменений, которые носят революционный для менеджмента характер и которая требует соблюдения определенных условий для ее реализации.

Стимулирование – самая распространенная и обсуждаемая тема в области HRM. Но проблемы как были, так и остаются. Зн., обычные подходы не адекватны задаче, т.к. находятся в старом русле. Действительно, множество способов стимулирования просто не замечают, что на дестимулирующем менеджменте адекватную задачам систему не построишь.

Поэтому главным стимулятором является постепенное нивелирование дестимулирующих факторов, которых можно насчитать не менее 2 десятков и которые связаны с направленностью менеджмента на личные интересы и некомпетентностью руководителей. При этом, нужно понимать, что необходимо разделять дилетантов и профессионалов, что дилетантов стимулируют преимущественно деньги и «втыки», а профессионалов – вещи более высокого порядка – самореализация, развитие и т.д.

Традиционные подходы в стимулировании связаны с потребностями и мотивами. Но проблема в том, что суть этих категорий своими носителями часто невербализуема. Вместе с тем, существует явление/феномен «ожидания». Важно, что ожидания исходят и от человека, и от менеджмента. Зн., их нужно увязать. Кроме того, ожидания можно не только выразить, но и зафиксировать письменно. Таким образом, ожидания становятся управленческим фактором (потребности и мотивы – личностные факторы).

Другое дело, что личностные факторы необходимо использовать в материальном и морально-психологическом стимулировании. Это относится к формированию системы оплаты труда и премирования, льгот и компенсаций, дифференциации по статусу, профразвитию, организации работы, признанию заслуг, профессионализма, знаний, поощрениям, организация комфортных условий, индивидуальныого режима работы и т.д.

Ясно, что планы выполняют прежде всего коллективы. Зн., необходимо стимулирование подразделений. А в коллективах есть свои ценности, установки, свой «климат», неформальные лидеры по интересам, и руководитель. Они и определяют эффективность работы предприятия. Зн. стимулировать нужно и руководителя, и коллектив и сотрудников.

Принципиальное замечание. Существующие отношения работодатель – работник обычно построены на холопстве. Если еще учесть стили работы с персоналом, то естественно говорить о неестественных отношениях. Поэтому, возникновение проблем «лояльности», «конфликтности» - это естественный ход событий. Но история страны и теория говорят, что в случаях антагонистических отношений невозможно разрешение проблем без революции в управлении.

Поднятые выше вопросы Стимулирования и СОККД не удастся нормально реализовать, если не подойти к этим стратегическим управленческим задачам системно. Т.е., на основе Программы, составленной с учетом всех факторов, определяющих и успех, и риски. При этом, главным препятствием станут сотрудники и коллективы. Точнее – их прошлые привычки и навыки в работе, которые менеджмент развивал и их ценил.

Поэтому ключевой задачей является именно перестройка взглядов и привычек людей. Доказательство этому – цепь сплошных неудач в реализации западного менеджмента на наших предприятиях. Принципиально важно то, что подобные задачи не решаются изданием приказов.

Безусловно, ведущими участниками таких работ должны быть директор, заместители и кадровик.

Поддержание социально-психологического климата на предприятии и в коллективах в интересах эффективной работы. Естественно, что этими вопросами обязаны заниматься руководители подразделений, но также и кадровик.

Это относится и к формированию корпоративной культуры и традиций, социальным программам.

В силу своих функций кадровик должен иметь статус для взаимодействия с сотрудниками предприятия, руководителями подразделений и топ-менеджерами. Этот статус закрепляется локальными нормативными документами и поддерживается директором.

В связи с этим, трудно себе представить, что человек в 25-30 лет сможет «на уровне» работать с руководителем или вести «структруированное интервью» с кандидатом на должность замдиректора. Чудес не бывает, в человеке есть только то, что он прошел, осмыслил и изучил.

Оно может включать: Мониторинг состояния КС и уровня работы; Отчеты КС для руководства и внешних организаций; Аудит всей кадровой работы на принципе аутсорсинга; Планы работ по развитию кадровой службы и ее сотрудников.

Очевидно, что кадровик должен обладать опытом решения задач, знаниями в области HRM и, желательно, корпоративном управлении. Важно быть достаточно зрелым человеком. Только пройдя путь, человек становится профессионалом. Обычно же, кадровики занимаются текущими вопросами, оформлениями и массовым подбором кадров. Далеко не все могут вести индивидуальный отбор кадров. Использование молодежи в КС – это признак управленческой деградации.

Поиск дженералиста будет сложен. Эта задача решится не быстро, но «окупится». Наводки можно получить на соцсайтах Деловой мир, Linkedin и Профессионалы.ру и др., а также через знакомых.

Что касается кадровых агентств, то их услуги в подборе – это бизнес, т.е. прибыли. Качество отбора – на втором плане. Кроме того, там работает молодежь, а ее работа, как правило, - на уровне оценки формальных требований к должности и, в лучшем случае, «дежурных» профкомпетенций.

Учитывая то важное обстоятельство, что человек не может знать все и даже на уровне предприятия, директору необходимо владение сутью проблем для адекватного принятия решений. Поэтому, необходимо понимать следующее. Поскольку управление – это организационный механизм, то этот механизм должен быть правильно спроектирован (функционально и структурно), а в основе лежать базовые системные факторы.

Такими факторами являются: система описания ключевых должностей; организация массового и индивидуального подбора кадров; система оценки персонала; программа стимулирования на принципах нивелирования «дестимуляторов» и внедрения «ожиданий»; программа развития персонала. Реализация этих факторов – необходимое условие и залог эффективного менеджмента и работы организации.

В заключение предлагаются источники, полезные в вопросах управления персоналом и корпоративного управления.

Темы, затронутые в статье, можно найти в авторских публикациях на сайтах Деловой мир - /ru/columns/user/35855/, Е-xecutive, а услуги – HRTime, Free-lance.ru – для публикации заказов на работы, а также по адресу: fedotov.aleck@mail.ru

Журналы: Справочник по управлению персоналом, Справочник кадровика, Кадровик-практик, Kadrovik.ru, Генеральный директор и др.