Что полезного можно извлечь для своего дела из интервью с легендой стартапов Бобом Дорфом из США?

Андрей Толкачев: — Боб! Почему Вас так увлекает «рождение» новых компаний? ​ ​

Боб Дорф: — Спасибо Андрей! Для меня нет ничего более интересного, чем команда умных, преданных, увлеченных предпринимателей, которые стремятся найти новый способ делать что-то важное. Те энергия и увлеченность, которые они демонстрируют, волнуют меня, и мне доставляет удовольствие находиться рядом с ними. В сегодняшней инертной глобальной экономике инновации представляют собой единственную надежду, или самую главную надежду на серьезный рост бизнеса и новые возможности — это могут быть возможности для трех 25-летних российских инженеров или возможности для ЛУКОЙЛА или другой крупной, серьезной компании.

А.Т. — Вы рассказали о «модели развития потребителя», состоящей из 4-х шагов: Формулирование гипотез о бизнес-модели; Проверка гипотез; Масштабирование бизнес-модели; Создание компании. Можно ли для тех, кто еще не прочитал Ваш совместный со Стивом Бланком бестселлер «Стартап: настольная книга основателя» рассказать, в чем суть этой модели?

Б.Д. — Развитие потребителей — это процесс, который позволяет стартапам оптимизировать свои шансы на успех посредством получения и использования океанов мнений потребителей для совершенствования бизнес модели в целом, не только продукта как такового — до запуска компаний, в которые будут вложены большие средства, что означает смерть для большинства стартапов. Этот процесс предлагает структуру, позволяющую основателям выйти из дома — туда, где живут клиенты — и понять, способен ли продукт, который они хотят создать, решить критическую проблему или удовлетворить важную потребность их клиентов. Этот процесс не дает абсолютной гарантии успеха, но мы видели много раз — в России и во всем мире — что использование этого процесса существенно снижает риск провала стартапа, поскольку позволяет на раннем этапе выявить слабости бизнеса и справиться с ними с помощью инноваций, итераций и изменения бизнеса, и сделать его максимально сильным к тому времени, когда будет запущен сам бизнес.

А.Т. — Многие бизнесмены в России считают, что расходы на изучение своего сегмента оправданы только в начале пути, что бы Вы им ответили?

Б.Д. — Я считаю, что любая компания должна осуществлять непрерывное взаимодействие со своими клиентами, не только сначала, но на продолжающейся, почти постоянной основе. Компания, которая не способна угнаться за своими клиентами и их потребностями и мотивациями, или своими конкурентами и изменениями этих конкурентов, обречена на провал. Среди новых жертв можно назвать две недавно очень популярных компании: RIM (производитель Blackberry) и Groupon (недавно созданная и стремительно поднявшаяся интернет компания). Обе эти компании перестали понимать, чего хотят их клиенты, и заплатили за это высокую цену, даже несмотря на то, что какое-то время были очень успешными компаниями.

А.Т. — Часто на рынках инновационных продуктов мы видим такую ситуацию, что потребитель не может дать нам соответствующую информацию о своих предпочтениях, поскольку нет соответствующей культуры потребления нового продукта, нет понимания его ценностей, и бесплатные сессии и семинары не дают ожидаемого эффекта. Какие стратегии актуальны в такой ситуации?

Б.Д. — Стремится ли ваш стартап создать новый рынок или выйти на существующий, процесс открытия потребителей начинается одинаково: изучите своих клиентов — как они работают, и как они покупают. Процесс начинается с очень важного исследования: определите, решает ли компания проблему, которая действительно и именно сейчас волнует ваших клиентов. Если клиенты не считают проблему, которую вы решаете, серьезной или срочной, то, в общем, у компании нет большого «рынка» для ее продукта или услуги. Таким образом, на этом первом жизненно важном шаге нужно определить серьезность проблем, потребностей или вызовов, с которыми сталкивается потребитель, и только после этого начинать выяснять, удовлетворяет ли ваш продукт важную потребность или решает критическую проблему. Определите, как обходятся клиенты без вашего продукта сегодня, и изменится ли к лучшему их жизнь, если у них будет ваш продукт. Самое важное, убедитесь в том, что с вами согласны клиенты!

А.Т. — У Вас 7 успешных реализованных стартапов. Это блестящий результат. Скажем, у Цукерберга всего один. Как Вам удается убедить заказчиков в том, что именно Ваши бизнес-модели принесут им успех.

Б.Д. — Во-первых, ни в коем случае нельзя считать успешными все мои стартапы! Я не верю, что на планете есть предприниматель, у которого было семь последовательных успешных стартапов, и настоящие предприниматели запускают множество компаний, не одну и не две, независимо от того, добиваются ли успеха или терпят неудачу первые. Как правило, увлеченные предприниматели получают удовольствие от трудностей, связанных с запуском, созданием чего-то нового. Это всегда радовало и меня. Из семи моих стартапов три закончились провалом, и из них я узнал столько же, сколько из двух очень успешных и двух менее успешных. Я думаю, что успех начинается тогда, когда вы обнаруживаете то, что мы называем «соответствием продукту/рынку», там, где вы идентифицируете узкую, определенную группу клиентов, которым очень нравится ваш продукт или ваше решение их проблемы. Если вы дошли до этой точки, то наверняка сможете построить успешную компанию. Вот почему в процессе развития потребителей так много внимания обращается на необходимость быть уверенным в том, что вы добились соответствия продукту/рынку до того, как начинать строить компанию или тратить много денег.

Фактически, это клиенты убеждают вас, что ваш бизнес на верном пути — сообщая, что продукт, который вы хотите создать, удовлетворяет их потребность или решает их проблему. Если вы тратите слишком много сил на попытки убедить клиентов купить ваш продукт, это не процесс развития потребителей. Процесс развития потребителей подразумевает, что основатели слушают, а не предлагают коммерческие цели.

А.Т. — Боб! Ваше имя хорошо известно в мире бизнеса, и Ваш бренд несомненно, убеждает партнеров. Но все же как вы посоветуете начинающему предпринимателю строить работу с клиентами, что включить в план этой работы на примере скажем, Вашего, интеллектуального бизнеса, ведь это сложнее, чем, скажем, продавать автомобили.

Б.Д. — Слишком многие стартапы запускаются в спешке, и они обычно или раздают свой продукт бесплатно, или продают его с большими скидками, чтобы порадоваться тому, сколько уже клиентов они смогли привлечь. Мы стараемся избегать этого всеми силами. Лучше сначала хорошо поработать и найти клиентов, которым очень нужен ваш продукт. Это вам очень поможет. Во-первых, они купят первую или неполную версию вашего продукта, потому что им очень нужно решить их насущную проблему. Во-вторых, они будут консультировать вас — бесплатно — чтобы помочь вам сделать продукт лучше, эффективнее или полезнее для них и других клиентов. И, в-третьих, когда вы поставите продукт этим первым клиентам, они станут вашими лучшими защитниками и сторонниками, и помогут вам найти новых клиентов.

А.Т. — В продолжение предыдущего вопроса, замечу, что Вы популярны и среди российских стартаперов. Это не громкие слова. Один молодой владелец фирмы, который слушал Ваше выступление, с уважением назвал Вас «взрывателем мозгов». Так это на него повлияло. Я тоже свидетель Ваших «зажигательных» ивентов в форме мастер-классов, консультаций, выступлений. Что входит в «портфель Вашего выступления»?

Б.Д. — Во-первых, я многим обязан моему другу и бывшему клиенту Стиву Бланку, которого я знаю на протяжении почти 20 лет и с которым работал в течение трех лет. Стив посвятил последние десять лет своей жизни разработке, совершенствованию и преподаванию метода развития потребителей. Я горжусь тем, что помогал ему в совершенствовании этого метода, и горжусь тем, что обучаю этому методу по всему миру, но львиная доля заслуг здесь принадлежит Стиву.

Мой портфель ивентов состоит из встреч лицом к лицу с предпринимателями и новаторами везде, где они могут быть в мире. Я люблю обсуждать с основателями их идеи, и помогать им делать эти идеи более сильными. Мой «портфель ивентов» включает все — от несколько поверхностных начальных переговоров о методе, которые не подразумевают какой-либо глубины, до интенсивных 8-10 недельных программ, во время которых я работаю и с отдельными командами стартапов, и с их наставниками, настойчиво продвигая вперед их идеи с помощью метода развития потребителей. Честный разговор один на один о том, что работает и что не работает в бизнесе, нельзя заменить ничем — и всегда нужно помнить о том, что единственное мнение, которое имеет значение — это мнение клиентов бизнеса.

Я не только преподавал в бизнес-школе Колумбийского университета в Соединенных Штатах, но и вел учебные сессии в Технологическом университете Монтеррея в Мексике, бизнес-школе Сколково в Москве, Московском государственном университете и многих других университетах, делал доклады о развитии потребителей в США, Лондоне, Париже и множестве других мест во всем мире. Мое самое важное достижение в преподавательской деятельности — это серия десятинедельных интенсивных программ для правительства Колумбии: развитие потребителей находится в центре смелой, инновационной программы обучения предпринимателей apps.co, направленной на создание стартапов.

А.Т. — Вы не первый раз в России. Есть ли российская специфика создания успешного бизнеса, которую Вы бы отметили и дали некоторые рекомендации нашим читателям? В частности, на многих конференциях специалисты отмечают крайне низкий процент стартапов относительно количества создаваемых компаний в России.

Б.Д. — Я считаю, что Россия — это все еще формирующийся рынок стартапов. В то время как в России есть множество высококвалифицированных и талантливых инженеров, здесь гораздо меньше экспертов в e-маркетинге, разработке онлайн продуктов, бизнес-стратегии и т.п.. Относительно легко создать хороший продукт, но продукт — это только один из многих элементов успешного бизнеса. В России нужно совершенствовать преподавание и практику продаж, маркетинга, коммуникации с потребителями и многих других ключевых навыков, если ее граждане хотят, в конечном счете, быть успешными в запуске стартапов. В вашей стране в этом часто трудно убедить, поскольку ваша культура сфокусирована на технологиях. И мы надеемся, что «Стартап: настольная книга основателя» поможет показать ученым и инженерам все другие ключевые компоненты успешной компании, а также то, как построить эти компоненты.

А.Т. — Какую роль играет ивент-маркетинг в разработке Ваших бизнес-моделей? И какие ивенты вы считаете важнейшими в период, когда фирма делает первые шаги?

Б.Д. — Ивент-маркетинг может быть очень мощным инструментом, с помощью которого молодая компания может представить себя, обозначить свое лидерство, представить свой продукт или решение на рынке. Нет более успешного способа привлечения клиентов, чем делать это лицом к лицу — на семинарах, вебинарах, конференциях или при личных встречах. Не существует «второго лучшего» подхода, и ивенты должны быть центральными элементами деятельности по привлечению клиентов и развитию бизнеса почти для каждого стартапа. Я мог бы нескромно добавить, что публикация моей и Стива Бланка книги стала важным событием для предпринимателей во всем мире. Она не должна стать для них Библией, но руководством или планом действий, который должен помочь улучшить показатели успешности стартапов во всем мире.