Отправить статью или инфоповод

Два типа лидеров: их отношение к бизнесу и миру в целом

Два типа лидеров: их отношение к бизнесу и миру в целом
Писатель, Бизнес-консультант, HRD
Помимо привычных типологий личности, в реальной деятельности можно применять еще одну: довольно простую, но очень удобную, особенно в отношении руководителей и людей, принимающих решения. Кроме того, она вполне уживается с основными, общепринятыми типологиями и не противоречит им.

Существует множество работающих типологий, предопределяющих образ мыслей и действия людей, в том числе в зависимости от их места в социуме. Однако особенно интересно взглянуть на это с позиции тех, кто занимает руководящие должности или является владельцем бизнеса. Хотя бы просто потому, что от них многое зависит, иногда даже судьбы других людей.

В данном контексте самое простое — это понять, каким образом руководитель взаимодействует с окружающим миром. Ведь чем выше его место в иерархии управления и в социуме, тем ярче это проявляется, и тем весомее его влияние на мир и значимей сделанные им изменения.

Наиболее очевидная типология в таком случае (кстати, вполне органично пересекающаяся с другими общепринятыми) базируется на следующих вопросах: как обладающий возможностями и облеченный властью человек меняет окружение, какими средствами воздействует на него, что у него «во главе угла» и ради чего он эти изменения осуществляет? И тут можно выделить два типа:
  • получающие что-то от мира,
  • создающие свой собственный мир.
У первых, как правило, главная цель — это извлечение для себя лично чего-то вполне прагматичного из окружающего мира (обычно прибыли, финансового успеха и материального благополучия в более широком смысле).

Они чаще создают структуры, в которых не проводят четкой границы между созданными ими организациями и миром вообще. Например, консалтинговые компании, оргструктура, численность и география которых нередко легко меняются и отвечают, прежде всего, такому критерию как доходность и прибыльность. Подобные организации легко создают филиальные сети, и именно они придумали франчайзинг.

У руководителей таких компаний отношение к людям просто как к одному из ресурсов, причем серьезной разницы между собственными сотрудниками и остальными (клиентами, контрагентами и т.п.) ими не видится.

Соответственно, поле операционной деятельности для них — весь мир, собственные структуры — это инструменты экспансии с целью все более широкого воздействия на него, а само воздействие сводится к получению прибыли от всего, что имеется вокруг.

Вторые же стремятся к созданию собственного мира, живущего по установленным ими правилам. И основной целью этого они видят комфорт, в немалой степени душевный, который возможен только в пространстве, отвечающем определенными критериям (порой взамен внешним общепринятым).

Создаваемые ими структуры обычно сложны и зачастую своеобразны по устройству, менее динамичны и более консервативны, при этом проводится четкая граница между самой структурой и всем, что снаружи.

Все подобные руководители и собственники бизнеса тоже четко делят людей на своих и всех остальных, причем свои являются неотъемлемой составной частью созданного мира, со всеми своими недостатками и достоинствами, зачастую далекими от прямой корреляции с уровнем профессионализма. Сотрудники отделений и филиалов также должны быть частью общей системы, жить по одним и тем же основным для всех законам, а их руководители находиться в постоянном личном контакте с создателем структуры.

Полем операционной деятельности для таких лидеров является, прежде всего, созданная ими целостная структура, а все, что вокруг, является источником ресурсов и пространством для экспансии в форме расширения границ своего собственного мира.

Очевидно, что стопроцентных описанных психотипов просто не бывает, в каждом человеке обязательно есть часть и того, и другого, однако доминирующим, как правило, является какой-то один.

Более того, при идеальном развитии какого-то одного типа и соответствующего ему мировоззрения и стиля деятельности, лидер рано или поздно терпит фиаско.
В первом случае предельно прагматичное отношение к людям «как к песку» или «губке для выжимания денег» ведет к деградации созданных им структур за счет «вымывания» хороших специалистов всех уровней, которые в большинстве своем начинают сторониться подобных компаний. И поэтому в таких организациях остаются не самые лучшие работники, но зато готовые терпеть довольно жесткие и холодные условия.

Во втором случае чрезмерное увлечение взаимоотношениями, созданием и поддержанием локального мироустройства по собственным законам в ущерб прагматичности тоже приводит к стагнации, потере эффективности и снижению финансовых результатов.

Налицо своеобразный парадокс: две крайности приводят к одному и тому же, хоть и с разных сторон:
  • в первом случае цель получения дохода любой ценой и в ущерб людям ведет к деградации организации и, в конечном итоге, к финансовым потерям;
  • во втором случае взаимоотношения во главе угла перевешивают необходимость внимания к финансам, что также приводит к деградации организации и потере ею экономической эффективности.
Единственная разница в том, что руководителей первого типа больше огорчат денежные потери, а второго — гуманитарные. Впрочем, в реальной жизни подобные крайности встречаются довольно редко.

На самом деле, чтобы избежать краха, лидеры первого типа порой бывают просто вынуждены уделять больше внимания людям, их особенностям и потребностям, а второго — больше вникать в обезличенные экономические показатели и принимать сообразно им решения в отношении сотрудников.

Иногда это даже может привести к неверной типологизации, но ошибки легко избежать, так как сильные перекосы в чуждую сторону личности обычно бывают недолгими. Составить правильное представление о характерных средствах и методах управления лидера можно, просто ознакомившись с историей организации и поговорив с сотрудниками, а в общении с самим лидером выяснить, на что он обращает пристальное внимание.

Как правило, слабые стороны, в силу чисто человеческих причин, обычно выделяются и подчеркиваются как сильные, и топ-менеджеры тут не исключение. Например, в компаниях с жесткой и холодной корпоративной культурой подчеркнуто декларируется особое внимание к людям, их развитию, удобству и комфорту работы, и прочему подобному.

Кроме того, в реальной жизни и повседневной операционной деятельности проявляются вполне определенные склонности к тому или иному типу управления, иногда парадоксально пересекающиеся. Скажем, первый тип предпочитает создавать управленческие системы с жесткой и всесторонней регламентацией (это, по сути, внутренние законы, к которым тяготеет второй тип). Или и тот, и другой порой непонятным образом склонны удерживать возле себя сотрудников, которые, по мнению остальных, как минимум малоэффективны, а то и просто неприятны и чужды коллективу. Либо наоборот, неожиданно и без видимых причин лидер увольняет кого-то, в том числе и таких «любимчиков».

Но это парадоксы кажущиеся, потому как в первом примере один лидер стремится к максимально формализованной, удобной ему обезличенности и снижению гуманитарной составляющей в управлении, достаточно нервной и занимающей много времени (в идеале приходя к «это не я наказываю или поощряю, это система»). Ну а другой руководитель устанавливает, по большей части, неписаные законы и правила (хотя часть из них и бывает официально регламентирована).

А во втором примере один сначала прагматично удерживает людей в силу их полезности в чем-то, что перевешивает их недостатки в другом, а потом увольняет просто потому, что считает их «выработавшими свой ресурс».

Другой же, в первую очередь, оценивает сотрудника как составную часть гармонии построенной системы (в которой недостатки человека как работника порой нивелируются соображениями внутренних взаимоотношений, или исходя из более сложных гуманитарных соображений), и только во вторую — как профессионала. А увольняет он, прежде всего, тех, кто перестал отвечать неким внутренним законам и оказался чуждым с таким трудом построенному миру, либо тех, кто перешел некую негласно установленную черту (лояльности, конфликтности и т.п.).

Однако перечисленные сложности и пересечения на самом деле не являются такой уж проблемой: типаж лидера обычно устанавливается довольно быстро и безошибочно. И, в любом случае, подобная типология удобна и довольно проста в применении, вне зависимости от стадии развития организации и прочих параметров.

Она необходима для того, чтобы правильно установить взаимоотношения с самим лидером, сообразно его ценностям, способам и средствам влияния на окружающий мир, а еще понять, насколько ваши с ним пути могут быть совместными, либо же наоборот.

Более сложным порой оказывается другое: отнести самого себя к определенной категории, особенно в процентном соотношении того и другого типа.
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно