Грейды или Сколько стоит труд сотрудников?

Большинство экспертов сходятся во мнении, что отсутствие системы оценки стоимости труда на конкретном предприятии – это не только причина межличностных конфликтов, но один из главных тормозов, мешающих повышать эффективность работы персонала. Иными словами, без материальной заинтересованности, работник не хочет брать на себя дополнительные обязательства и ответственность.

Одним из двигателей эффективности должна стать внутрикорпоративная конкуренция. Интересна зарубежная управленческая практика, прежде всего – система грейдов.

«В Россию грейды привезли в начале 90-х годов международные корпорации, когда начали открывать здесь свои филиалы и представительства. Многие российские крупные компании, ориентируясь на западные технологии, стали внедрять подобную систему. Но на данный момент таких – не более 5%», – рассказывает руководитель департамента по работе с клиентами кадрового центра «ЮНИТИ» Ольга ГОРЮНОВА. По ее словам, большинство организаций, особенно небольшого масштаба, до сих пор устанавливает уровень компенсации труда сотрудников исходя из предпочтений акционеров и топ-менеджмента. В лучшем случае во внимание принимаются обзоры заработных плат специалистов в своем рыночном сегменте.

В основе системы грейдов лежит предварительный анализ функционала и зоны ответственности сотрудников. На начальном этапе определяются факторы, которые лягут в основу оценки должности, такие как самостоятельность принятия решений, необходимый опыт и квалификация, переговорные качества, сложность выполняемой работы, формат ответственности, сколько людей в подчинении, цена ошибки и т.д. Каждый из них имеет индивидуальную оценку значимости для компании, так называемый «факторный балл». Так, например, ошибка в розничной торговле может быть оценена по минимуму: в один балл, тогда как в гражданской авиации – по максимуму, например, в пять баллов.

Далее все должности рассматриваются сквозь призму выбранных факторов. В простейшем случае оценка может быть полярной: значим или не значим. При более глубокой проработке выделяют степень важности фактора. Скажем, квалификация определенного сотрудника может влиять на деятельность компании с разной тональностью: не влиять вообще, оказывать ограниченное влияние, однозначно влиять (но сотрудник может быть легко заменен другим), влиять выше среднего (сотрудник является труднозаменимым). В соответствии с выстроенной шкалой определяют вес каждого фактора определенной должности (также в баллах). Умножив его на факторные баллы и сложив все факторы, определяют суммарный вес должности.

Должности группируются (при этом в один грейд попадают позиции с близким количеством баллов), выстраивается организационная пирамида. Система позволяет определить реальный «вес» сотрудника в рамках данной компании и связать с ним соответствующий уровень оплаты его труда.

Установление должностного оклада – следующий важный этап. «Безусловно, за основу следует брать среднюю по рынку зарплату для каждого специалиста, поскольку, игнорируя общие тенденции, работодатель рискует лишить себя возможности привлекать высококвалифицированных специалистов», – поясняет Ольга Горюнова. По словам эксперта кадрового центра «ЮНИТИ», при разработке системы стоит изначально закладывать возможность варьировать уровень заработка специалиста, связав его с эффективностью труда. В простом варианте компания может установить базовую ставку и закрепить определенные надбавки (например, за перевыполнение плана, сложность проекта), а также дополнительные премии за особый вклад: привлечение vip-клиента, разработку рационализаторского предложения и т.д. Таким образом, за каждым грейдом будет закреплен диапазон зарплаты, а всю компенсационную систему можно представить в виде графика (рис. 1). Из него видно, что совокупный доход любого сотрудника должен укладываться в определенный коридор.

В итоге вместе с системой грейдов компания получает не только четкое понимание того, специалист с какими навыками и опытом необходим на конкретную должность, но и какой уровень оплаты труда будет оправдан с точки зрения самой организации. То есть «кого и за сколько» стоит покупать на рынке труда.

Сам сотрудник тоже может понять, из чего складывается ценность его труда для работодателя, а также сравнить свои компетенции с компетенциями других сотрудников. «Идея грейдов: прозрачность структуры должностей, функциональных обязанностей, зоны ответственности и соответствующей компенсации – способствует оздоровлению психологического климата в коллективе. Каждый сотрудник знает свой грейд и знает, что ему необходимо сделать, чтобы подняться на следующую ступеньку. Таким образом, человек может сам планировать свое профессиональное и карьерное развитие, – подытоживает Ольга Горюнова. – Невыгодна система грейдов тем сотрудникам, которые привыкли «ловить рыбку в мутной воде», тем, кто продвигается по карьерной лестнице, используя некорректные и подчас неэтичные методы работы с коллективом и влияния на руководство».

Качественная система, учитывающая все индивидуальные особенности предприятия, не может быть простой. Внедрение грейдов на конкретном предприятии может сопровождаться определенными трудностями. Кроме того, от ключевых сотрудников компании при разработке и запуске системы требуется высокая лояльность к идее грейдов, что в реальности встречается весьма редко. Необходим длительный и порой довольно рутинный процесс описания должностей, соотнесения их профессионального уровня, что требует большого внимания участников, – замечает эксперт кадрового центра «ЮНИТИ». – Фактически, линейному руководителю нужно впустить в свое хозяйство стороннего консультанта, что часто вызывает психологический дискомфорт и сопротивление».

Залогом же лояльного отношения сотрудников к грейдам должна стать беспристрастность их присвоения. Это напрямую связано с выбором инструментария анализа развитости компетенций сотрудников, на основании которого принимается решение о переводе на следующий уровень. Таким образом, система оценки персонала должна быть введена одновременно с грейдами или предшествовать их внедрению.

В чистом виде система грейдов предусматривает для сотрудника возможность перехода на новый уровень один раз в год, поэтому не может являться единственным стимулирующим фактором. Можно дополнить грейды системой премирования, которая мотивирует сотрудников на достижение краткосрочных целей, например, на основе ключевых показателей эффективности (KPI), которые можно устанавливать на любой период (наиболее распространенными являются месяц, квартал, год).

При использовании системы грейдов присутствует четкая структура, при которой подчиненный не может иметь статус, а соответственно и должностной оклад выше своего непосредственного начальника, так как предполагается, что «вес» руководящей позиции для компании больше. Однако при переходе сотрудника из другого подразделения такая ситуация вполне возможна. В данном случае, необходимо понижать уровень грейда сотрудника, если он выше, чем у будущего начальника. И, соответственно, понижать уровень должностного оклада, естественно, соблюдая при этом трудовое законодательство РФ, т.к. это уже является существенным изменением условий трудового договора сотрудника. Компенсация выпадающего дохода сотрудника должна осуществляться за счет иных мотивирующих систем, существующих в компании.

Свои сложности в создании и использовании системы грейдов может добавить и рынок труда. На практике компаниям не всегда удается удержаться в жестких рамках отдельных грейдов. Появляются сотрудники, которые не вписываются в структуру окладов в силу, например, дефицита таких кандидатов на рынке труда, особенно часто подобная картина наблюдается в регионах.

Несмотря на сложности, большинство экспертов сходятся во мнении, что система грейдов имеет отличные перспективы в России. «Но, как это бывает со многими современными технологиями, блестящий замысел можно загубить на корню неудачным воплощением», – считает эксперт «ЮНИТИ». Спекулируя на интересе к грейдам, в России как грибы после дождя появились так называемые провайдеры. По методикам, не имеющим ничего общего с грейдами, должности перераспределяются по уровню сложности, но при этом сохраняются привычные сдельно-премиальные и повременно-премиальные расчеты. В итоге ничего не меняется и реального увеличения производительности труда не происходит. «Качество грейдирования часто оставляет желать лучшего, – добавляет Ольга Горюнова. – Поэтому у не вполне сведущих заказчиков может создаться негативное мнение об этой системе».