Скопировать ссылку
Следует констатировать, что эта тема самая актуальная применительно к управлению. Но при этом, вопрос недостаточно обобщен и разработан. Из публикаций и опыта следует, что решения проблемы опираются на обширную практику. Но не рассматривается человеческий механизм, срабатывающий при этом. Особенность всех периодов нашей жизни связана с необходимостью личных изменений. Это относится в первую очередь к корпоративному управлению.
На работе изменения обычно выражаются в профразвитии и вполне естественны. «Вот запустим новую технологию и все — ОК»... Безусловно, глубина и тотальность корпоративных изменений определяется их масштабностью и их связью с персоналом. Но особое значение изменения имеют для руководителей подразделений и прежде всего топов. Именно менеджмент все определяет на предприятии, а организует его директор.
Специфика и сложность изменений для руководителей состоит в том, что не редко возникает производственная необходимость осваивать новые знания, менять свой стиль работы, мышления, отношений с персоналом и даже смыслы.
Стили работы обусловлены корпоративными целями, критериями оценки деятельности подразделений и их руководителей и сутью менеджмента. Взять вопрос об организации четкой и качественной работы подразделения и его персонала по выполнению плановых заданий. Если, именно эти показатели приоритетны в оценке подразделения, это одно. Другой вариант, когда главным в оценке являются отношения директора с руководителем. Очевидно, что руководитель будет ориентирован на отношения с директором, а не на организацию работы сотрудников.
Последствия такого менеджмента можно, к сожалению, часто видеть: оторванность менеджмента от сотрудников, превращение их в исполнителей, конфликты, текучка кадров, отсутствие заинтересованности персонала в работе… И тогда эти пороки пытаются компенсировать «закручиванием гаек», требованиями к лояльности, к дисциплине, попытками внедрить стимулирующую управленческую систему KPI. Но менеджмент то остается дестимулирующим и сдвигов просто не может быть.
О механизмах человеческой деятельности
Обращаясь к деятельности человека можно уверенно утверждать, что по большей части мы работаем на «автопилоте». Невозможно всю работу строить на основе логики, продумывании каждого действия. Так устроен человек и его сознание, которое включает в себя бессознательное, подсознание и осознаваемое.
Бессознательное — изолировано от осознаваемого, сформировано организмом, его генетикой. Подсознание — это привычки, т.е. «автопилот», формируется в процессе жизнедеятельности, образуя интуицию, и привычно регулируют нашу мыслительную работу, поведение и оценки происходящего. Осознаваемое — это наши способности воспринимать, понимать и менять действительность, это логика видения ситуаций.
Человек живет не логикой, а привычками и чувствами: радости, удовольствия, зависти, бескорыстия, сим/анти-патии, страха… Эти чувства закреплены в подсознании, возникают спонтанно и определяют наше отношение к действительности и оценки. А привычки детерминируют поведение и все аспекты нашей работы. В психологии эти проявления сознания называют установками.
Кстати, по мнению философа М. Мамардашвили, который занимался проблемой сознания, «человек состоит из стремлений, желаний, состояний, требований, ожиданий и потребностей». Академическая психология человеческую суть сводит к мотивам, потребностям, способностям, темпераменту. Отсюда можно сделать сравнение в подходах и их объективность в отношении к труду и менеджменту.
О формировании привычек (автопилота)
Наш мир устроен на основе восприятий. Но весьма парадоксально устроено восприятие многих людей, когда очевидные факты для них просто не является фактами (примеров сейчас — миллионы: черное — за белое и наоборот). Причина в том, что в подсознание встроен «фильтр» в виде установок и привычек, и происходит блокировка того, что не уложилось в каноны «мертвого» сознания. Действительно, именно подсознание (наш автопилот) является базисом в деятельности, поведении и мышлении. А сознание (наши логика, установки с их смыслами и ценностями) и подсознательное связано лишь косвенно. Сознание динамично, а подсознательное статично. К тому же, существует бессознательное, которое не связано с сознанием, но действует подспудно, проявляется лишь как ощущения. В результате, «мертвое сознание» блокирует «живое сознание».
При изменениях человека корректируется подсознание — наш «автопилот» — наши привычки. Причем, перестройка автопилота происходит в результате активности и конкретных действий, а не умозрительности. Повторение закрепляет эти действия и они переходят в новые привычки и опыт. Тем временем, в сознании формируются и новые смыслы, которые позволяют человеку вести контроль за своими действиями. Но для самооизменений необходимы 2 принципиальных фактора: сильные личные мотивы и реальный путь продвижения. Без присутствия чего-либо понадобится «поводырь».
Наблюдения за изменениями демонстрируют феномен невнимания и торможения перестройке смыслов и поведения. Причины — три: действуют старые привычки, естественное желание не утруждать себя и боязнь нового. Но человек одновременно является и субъектом, и объектом изменений, что очень осложняет жизнь. Поэтому, на первых порах необходимы настрой и стимулы к изменениям, нужно усилить «субъекта» и обеспечить контроль за изменениями со стороны.
Принципы работы по изменению руководителей
Так устроена деятельность предприятия, что любые изменения на нем будут связаны напрямую с изменениями руководителей всех уровней, но прежде всего топов и руководителей подразделений. Поэтому директору/владельцу необходимо следующее:
- Иметь ввиду, что корпоративные новации и личные изменения — две стороны медали. Например, внедрение стимулирующего менеджмента на предприятии, или организацию системы KPI невозможны без изменений людей.
- Для работы необходимы: наличие объективного видение ситуации в организации, ясно сформулированы цели новации и ориентиры/показатели желаемых результатов.
- Оценка руководителей и выявление сподвижников в непростой и долгой работе по реализации изменений.
- Разработка плана/программы работы/реализации новации, включая изменения своих помощников и всех руководителей, имея ввиду и ключевым вопросом.
- Проведение разъяснительно-агитационной работы среди всех руководителей.
- Оценка готовности и мобилизация руководителей как к внедрению новации, так и развитию руководителей.
Самоизменения людей встречаются довольно редко и только при наличии сильной внутренней мотивации. Ее признаки проявляется в фанатическом склонностях человека к делу. Без участия самого субъекта, только под внешним влиянием изменения не происходят. Для успеха необходимы усилия как человека, так и внешние воздействия. Для этого необходим план работы над собой и регулярные воздействия директора. Воздействия заключаются в убеждении о необходимости изменений, стимулировании процесса и в контроле.
Алгоритм основных действий для реализации изменений:
- директор формулирует резоны новации и личных изменений, включая критерии изменений;
- формирует рабочую группу и дает команду на разработку программы и информационных материалов и нормативных документов для работы группы;
- предлагает схему плана самоизменений;
- требует от каждого подготовки личного плана;
- планы следует публично обсудить для обмена мнениями, создания общей атмосферы и делового настроя;
- в программу новации включается раздел по контролю развития подчиненных, их участию в работе и стимулированию;
- в целях контроля и обсуждения хода инновации и изменений директор проводит регулярные совещания и личные встречи;
- текущая работа проводится рабочей группой.
требует от каждого подготовки личного плана;
планы следует публично обсудить для обмена мнениями, создания общей атмосферы и делового настроя;
в программу новации включается раздел по контролю развития подчиненных, их участию в работе и стимулированию"
Какие-то немыслимо наивные представления о готовности сотрудников следовать подобной схеме самосовершенствования.
А схема плана самоизменений напоминает схему самовытаскивания Мюнхаузена с конем из болота
Контроль развития подчиненных - с их участием в стимулировании (или в самостимулировании?) интересная тема, но столь и бесплодная. Ведь не дети же уже....
"интересная тема, но столь и бесплодная". Вижу хорошего скептика и критика. А дальше что? Если проблем для Вас нет, то это не значит, что их нет в реальности.
Кроме того, ЧТО Вы можете сказать по ДЕЛУ?
я по делу и сказал, что контролировать саморазвитие подчиненных по разработанным ими же планам самосовершенствования - на практике дело для руководителя бесполезное. И даже вредное, расстраивающее обе стороны процесса.
Не исключаю, что такого рода занятия в порядке саморазвития можно было бы проводить где-то в кампусах, в горах, около реки, в рамках командостроения.
Вряд ли сей "HR-эксперт" ведает что пишет.
Научить правильному поведению в типовой ситуации, профессиональным приемам работы, даже сменить ракурс зрения на привычные проблемы - это пожалуйста. А менять бессознательные установки - это к духовному наставнику, на роль которого я не претендуя сам и никакому руководителю не рекомендую претендовать.
Полагаю, бизнес - не место для того, что бы личностями заниматься, тем более, мы имеем дело со взрослыми людьми. Искусство руководителя в том и заключается, чтобы собрать вокруг себя тех, кому с ним комфортно, интересно, кого он способен увлечь своими идеями. А личностный рост оставить на усмотрение самих личностей.
Прописные истины из разных учебников, ни одной своей свежей мысли. Может быть такие тексты сегодня нужны, учитывая шквальное интеллектуальное сечение специалистов.
Если вы такой раздражительный, то можете отключить рекламу в своём браузере или не заходить на сайт. Во втором случае мы этого даже не заметим.