Скопировать ссылку
Как известно, одним из главных мотиваторов для работника является стабильность. Да и большинство компаний предпочли бы долговременное сотрудничество с персоналом. Но вот ведь парадокс: средний срок работы человека на одном месте сейчас — 1,5-2 года. Чтобы убедиться, достаточно просмотреть пару десятков резюме на Head Hunter.
Если не рассматривать достаточно частые случаи разорения предприятий-работодателей, задержки зарплаты, основная причина смены работы, особенно у тех, кому около 30, — отсутствие перспективы. За те самые 1,5-2 года человек понимает, что и дальше будет (в лучшем случае) сидеть на том же месте и столько же зарабатывать. И уходит на рынок труда за лучшей долей.
Как найти консенсус труда и капитала, нам подскажет опыт международных корпораций.
Почему Россия — не Америка
Только не надо мне рассказывать про нестабильность российской экономики. Международные корпорации сплошь и рядом терпят проблемы и убытки, и «сливают» персонал пачками. И средние и мелкие фирмы в США, Европе и развитых странах Востока тоже разоряются. Дело не столько в макроэкономике, сколько в очень важном, к сожалению, подзабытом факторе: кадровой политике.
Речь идёт об общих принципах отношения работодателя к персоналу. Они есть всегда, только у наших работодателей чаще всего не осознаются, лежат на подкорке. Принципиальная разница:
- У НИХ: понимание ценности для компании хорошего, квалифицированного и лояльного работника, поэтому — направленность на долгосрочные отношения, постепенное выращивание внутрикорпоративного рынка труда.
- У НАС: подспудная уверенность работодателей, что «незаменимых нет», отсутствие уверенности в завтрашнем дне, продуманной долгосрочной стратегии, в том числе, в части персонала. И знаменитое: «Зачем их учить, всё равно сбегут!».
В чём это выражается?
В большинстве мне лично известных российских компаний, даже достаточно крупных, система оплаты труда стимулирует краткосрочный результат: оклад + премия, месячная или квартальная. Отсюда все эти модные рассуждения про KPI. Работники поощряются как дрессированные собачки: встал на задние лапки — получил сахарок.
Во всех мне лично известных международных корпорациях никакие премии не предусмотрены. Вместо этого — периодическая аттестация, по результатам которой работник направляется на обучение, перемещается по горизонтали, повышается в должности (и соответственно в окладе), или получает предупреждение, что работать надо лучше. Или — чек с пожеланиями успехов на рынке труда.
Результат: НАШ работник не всегда знает, получит премию, или нет, и какую, и за что. При этом он подозревает, что в ближайшие годы в материальном плане его ждёт то же самое. И получив за 1,5-2 года дополнительный стаж и запись в резюме, сам отправляется на рынок труда искать более щедрого работодателя. ИХ работник, наоборот, видит свои перспективы в данной компании, и совершенно не заинтересован их терять.
То же касается рекрутинга. НАШ работодатель в лице местного HR при образовании вакансии прежде всего лезет на Head Hunter. ИХ HR имеет план внутренних перемещений персонала и поэтому сначала ищет кандидатов внутри компании, а потом уже звонит в агентство.
ИХ HR на 80% занимается «высокими технологиями»: оценкой, обучением и развитием персонала, кадровым планированием, формированием команд, корпоративным духом и прочим. НАШ — на 80%, а то и на все 100% рекрутер, его поляна — тот же Head Hunter, пачки резюме и по 10 интервью в день. А кадровые агентства мы не любим: дорого.
Вспоминается анекдот про цыгана. Сидит тот в шатре, смотрит — дети какие-то грязные. Как быть: то ли этих отмыть, то ли новых наделать? НАШ работодатель в большинстве — за второе решение. ИХ — старается держать «детей» в чистоте. Так надёжнее, да и дешевле.
Справедливости ради замечу, что российская кадровая политика имеет и объективные корни. Многие успешные компаний «выстрелили» очень быстро, буквально за несколько лет. Поэтому они больше озабочены обеспечением своего роста и заполнением новых вакансий. Смотришь, половина работников ещё на испытательном сроке, какое уж там планирование карьеры. Да и оргструктура меняется каждые 3 месяца…
Из личного опыта: в одной такой быстрорастущей фирме мне удалось заполнить 4 ключевых позиции из числа «старых» сотрудников. Просто никто не думал, что они на это способны.
Так или иначе, успешным и растущим российским компаниям есть смысл задуматься о выращивании внутреннего человеческого потенциала. Памятуя, что бурный рост всегда сопровождается нарастанием хаоса, и рано или поздно придётся заняться стабилизацией. В том числе, кадрового состава.
Что мешает?
Как всегда, человеческий фактор. Формирование кадрового резерва требует обучения, передачи опыта. Наставничества. В СССР оно было очень распространено. В международной практике — тоже. В современных российских компаниях развитие наставничества сильно тормозит, и вот почему.
В международных корпорациях существует принцип: хочешь повышения — готовь себе замену. Очень разумно, и мотивирует заниматься наставничеством. У нас тот же принцип звучит по-другому. Подготовишь себе замену — а самому куда? Компании молодые, все места обычно заняты.
С этим очень трудно бороться. Если только речь не идёт о производствах с устаревшим оборудованием, но по каким-то причинам ещё процветающих настолько, что приходит молодёжь. Там можно привлекать к наставничеству старых работников, и то при условии, что им гарантировано отсутствие угрозы увольнения. А кто же сейчас может такое гарантировать?
Я знаю буквально единичные российские предприятия, где у руководителей есть мотивация выращивать резерв, поскольку у всех есть потенциал для роста.
Другая проблема — слабая организация работы с резервом. Почему-то все озабочены методами развития сотрудников: тренинги, корпоративные университеты, семинары, коучинг, он-лайн обучение… Упускается из виду простой и на самом деле самый важный вопрос: что будет с работниками, когда срок пребывания в резерве завершится?
Расскажу две показательных истории.
В крупной, всем известной компании девушка была зачислена в систему «управления талантами», за год одолела все обязательные тренинги и ассессменты. А потом выяснилось, что выдвигать-то её и некуда. Коллеги стали ехидно спрашивать: «Ты что, больше не талант?». Результат можно было легко предсказать: уволилась, нашла работу лучше. Хоть кому-то этот talent management помог!
Другая история: как-то пригласили меня провести сессию коучинга и тренингов с руководителями региональных подразделений одной тоже всем известной торговой компании. На встрече с заказчиками речь шла исключительно о формах обучения, пока я не поинтересовался будущей судьбой руководителей, а их было больше 20. Выяснилось, что единственным «позитивным» результатом всей затеи видится повышение для всех планов продаж. Что интересно, без влияния на доходы и статус обучаемых. На резонный вопрос, какова же в таких условиях мотивация аудитории, у заказчиков ответа не нашлось. Проект отменили. Вот как с помощью глупых вопросов бизнес-консультанты теряют клиентов…
Отсутствие у большинства российских компаний системного подхода к развитию персонала приводит к ещё одной неприятности. Уходит из компании начальник отдела. Или: количество работников превышает норму управляемости 7 плюс-минус 2, и кого-то надо ставить главным. А вот Таня — давно работает, всё знает и понимает. Ставим Таню руководителем. Уже через месяц видим: не справляется! Продолжает работать как специалист, и ещё за подчинённых норовит всё делать. Сама «пашет» с утра до ночи, а отдел разбаловала.
Это называется выталкиванием сотрудника в зону некомпетентности. Давно известно, что просто работать и руководить — это разные профессии, и далеко не всегда из хорошего специалиста получается хороший начальник, чаще наоборот.
Главный вопрос: что теперь делать с Таней? С позором возвращать на прежнюю должность? И кого ставить начальником? Варяга с улицы, которого та же Таня будет обучать корпоративным практикам?
Всё могло бы быть по-другому, если бы ту же Таню, или кого-то из её коллег заранее подготовили к новой роли, а не бросали бы в воду: выплывет или нет?
Полезные советы
Я вовсе не призываю всех немедленно бросить бизнес и заняться подготовкой кадрового резерва. Универсальных советов в менеджменте вообще не бывает. Многое зависит от ситуации на рынке, размеров компании и перспективах развития, доступности подходящих кадров. Тем не менее, стоит поучиться на чужих достижениях и ошибках.
Сначала — оценка и планирование. Прежде чем затевать обучение персонала и подготовку резерва, целесообразно провести аудит. Оценить, сколько и каких работников понадобится в перспективе хотя бы года, можно ли их подрастить из внутренних резервов. Определить, кто из специалистов и руководителей составляет ключевой актив компании и понять, что произойдёт в случае их неожиданного выбытия по тем или иным причинам. В конце должен родиться список должностей и вакансий, напротив каждой фамилии потенциальных кандидатов.
Создать мотивацию. То есть, условия, при которых всем персонажам будет интересно и выгодно участвовать в проекте, не вызовет страхов и опасений. Действующие руководители должны получить ответ на главный вопрос: какова их дальнейшая судьба, если они подготовят себе замену? А резервисты, соответственно, — что им даст пребывание в резерве, и что будет, если они не справятся? Может оказаться, что кто-то из потенциальных выдвиженцев вполне комфортно себя чувствует, и совсем не рвётся расти.
Разработать общую и индивидуальные программы развития. К этому надо подойти прагматично: понять, чем будет отличаться работа выдвиженцев на будущих должностях от того, что они делают сейчас? Каких компетенций им может не хватить? Разумно подойти к сочетанию обучения на рабочем месте с групповыми занятиями и индивидуальной подготовкой.
Рационально сформировать программы обучения. Как организаторы, так и резервисты должны очень хорошо понимать, как им пригодятся полученные знания и навыки. Это не всегда очевидно. В одной знакомой компании пригласили дорогостоящих профессоров из ГУ ВШЭ прочитать руководителям подразделений (включая АХОшника и зав. Складом) курсы стратегического менеджмента и управления финансами. Все впечатлились, половину не поняли, а вторую половину быстро забыли. В другой компании зачем-то заставили резервистов читать «Управление жизненным циклом корпорации» Адизеса. Иными словами, не надо обучать будущих линейных руководителей по программам МВА, до этого им ещё расти и расти.
Оценить экономику. Вспомним пример с попыткой массового коучинга региональных руководителей. Если посчитать на круг все затраты, включая командировки, аренду помещений, гонорары преподавателей, потери рабочего времени, может оказаться, что затея того не стоит.
Подготовить наставников. Они должны быть мотивированы и обучены. Ведь наставничество, преподавание — это тоже практика, со своими приёмами и секретами, которыми далеко не все владеют.
Создать систему отбора в резерв и мониторинга прогресса. Кого будем развивать, всех, или избранных? Оба решения могут иметь рациональное звено. Как оценим результаты: экзаменами, методиками ассессмента, или наблюдением за успехами в работе?
Накапливать опыт. Формирование кадрового резерва — не одноразовый проект. В больших и растущих компаниях ориентация на внутренние человеческие ресурсы может стать постоянным элементом кадровой политики. Возможно, придётся нанять специального человека, а то и создать в HR-дирекции отдел кадрового планирования, оценки и развития персонала.
В международных компаниях так и поступают.
В крупных компаниях придётся обзаводиться системой.
предложить сублимацию непосредственно карьеры теми "плюшками" которые дает тот самый рост.
А именно спросить у сотрудника, что он ожидает от новой должности? И услышать возможные варианты: больше денег, больше полномочий, новые проекты, красивое название, лучшие условия труда и т.д. Поняв, что на самом деле ждет перспективный подчиненный, дайте ему это!
Создайте новую должность с красивым названием или увеличьте зп или поручите новые проекты дайте человеку то, что он хочет. Получите отдачу, выдающиеся результаты - отлично, нет - делайте следующий шаг. Все в наших руках (руках руководства). Ведь нам все равно придется договариваться с работником если, еще раз оговорю, мы хотим его оставить.