Как быстро изменить культуру организации

Изменения доступны каждому руководителю, но как знать, что именно и как менять, как выбрать пути совершенствования, что именно преобразовывать? Для этого нужно оценить ситуацию, и, прежде всего, выяснить, какую степень изменений и с каким темпом выдержит организация без нанесения ущерба ее повседненой деятельности.

Возможны два подхода к проведению изменений организационной культуры – эволюционный и революционный.

Эволюционный подход состоит в постепенном и неуклонном продавливании своих правио работы, создании атмосферы нетерпимости к любым отклонениям от норм эффективной деятельности сотрудников и их коллективов. Однако это медленный путь, и менеджер, руководящий процессом преобразования культуры, или собственник, могут им воспользоваться только в том случае, если в их распоряжении достаточно времени. Однако, чаще всего этого не бывает, и преобразования проводятся в экстренном режиме, поскольку их проводят почти всегда в момент наибольших трудностей в жизни организации.

Тогда наступает время революционных, или быстрых преобразований культуры организации. Быстрые преобразования могут быть выполнены одним единственным образом – путем одномоментного изменения структуры организации. Вроде бы здесь все понятно, но есть один тонкий момент, который, однако, часто выпадает из поля зрения тех, кто проводит преобразования. Но именно от него очень часто зависит успех затеянного начинания.

Речь идет о том, чтобы вновь созданная или измененная структура организации удовлетворяла одному важному правилу. А именно, вновь образованные коллективы должны соответствовать разделению всего коллектива организации на малые социальные группы.

Малая социальная группа, согласно определению, с сайта AZPS.ru «А.Я.Психология», может быть описана следующим образом.

«Непосредственным проводником влияния общества и больших социальных групп на индивида (как в общем и наоборот: индивида на общество) является малая группа . Она представляет собой небольшое объединение людей (от 2 – 3 до 20 – 30 человек) , занятых каким-либо общим делом и находящихся в прямых взаимоотношениях друг с другом. Малая группа представляет собой элементарную ячейку общества. В ней человек проводит большую часть своей жизни. Известный тезис о зависимости психологии и поведения личности от социальной среды правильнее было бы сформулировать как мысль о зависимости личности от психологии и отношений, существующих в малых группах. Примерами малых групп, наиболее значимых для человека, являются семья, школьный класс, трудовой коллектив, объединения близких друзей, приятелей и т.п. Малую группу характеризует психологическая и поведенческая общность ее членов, которая выделяет и обособляет группу, делает ее относительно автономным социально-психологическим образованием. Эта общность может обнаруживаться по разным характеристикам – от чисто внешних (например, территориальная общность людей как соседей) до достаточно глубоких внутренних (например, члены одной семьи). Мера психологической общности определяет сплоченность группы – одну из основных характеристик уровня ее социально-психологического развития. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы на языке науки называется ее размером, индивидуальный – композицией.»

Иными словами, малая социальная группа, где люди общаются между собой непосредственно.

Сразу же возникает вопрос о том, что делать, если новое подразделение имеет большую численность, это лаборатория или отдел, или целая служба? Ответ прост – надо объединять малые социальный группы, желательно, дружественные или близко контактирующие, связанные производственными, личными или семейными узами, отношениями взаимной приязни и доброжелательства, либо связанные каким-либо иным образом.

Если этот принцип нарушен, то человека, собравшегося изменить культуру организации, ждет частичный или полный провал.

Малая социальная группа имееет, подобно толпе, определенную структуру, и содержит, как правило, активное ядро группы, и пассивную периферию. Крометого, между ядром и периферией существуют связи, так называемые струны.

Воздействать менеджеру нужно, прежде всего, на ядро, так как, от их поведения зависит и принятие решения остальными членами группы Струны нужно сначаоа натянуть, то есть максимально усилить, о затем максимально ослабить. Именно для таких случаев годится принцип «разделяй и властвуй». После такого напряжения и ослабления связей, взаимодействие ядра и периферии будет ослаблено, и процесс изменения структуры в интересах измения культуры будет менее сложным. Далее нужно видоизменить высокие символы организационной культуры. В частности, пересмотреть миссию и ценности организации, сменить или модифицировать даже философию, которой руководствуется либо сама фирма, либо вышестоящая организация, если есть таковая.

После этого нужно произвести документарное закрепление изменений, выпустить соответствующий приказ по новой структуре, составить и утвердить новые должностные инструкции, выпустить руководящие документы и новые технологиеческие процессы и т.д.

Далее нужно составить мотивационный профиль. В идеале нужно было бы это сделать для каждого члена группы, но, чаще всего, менеджер не имеет на это ни времени, ни сил. В качестве паллиативного решения может рассматриваться составление мотивационного профиля только для ядра новой группы. Соответственно, такая работа должно быть проведена для всех малых социальных грепп, имевшихся на тот момент в организации.

Этот мотивационный профиль нужно сопоставить с уже используемыми механизмами мотивации персонала, и определить расхождение. В зависимости от возможностей организации надо пытаться это расхождение устранить. Разумеется, полностью устранить его не удастся никогда, реальный уровень потребности в мотивации недостижим. Если встречается человек, который говорит об обратном, то он либо неискренен, либо заблуждается, либо пытается для себя достичь некоторых преференций. Вспоминается случай с одной студенткой автора, в остальном дамой весьма здравомыслящей, а в отдельных вопросах проявившей себя настоящим докой. Но когда речь зашла о мотивации, в частности, о мотивации работой за счет преодоления недостатков, студента эта встала насмерть. «У нас нет недостатков», сказала она на полном серьезе. Автор возмутился: «Как это нет недостатков? А тысячи тонн шлама, который вы сливаете как сточные воды?», на что она ничтоже сумняшеся, ответила, что «Это же не касается нашей организации». Ущербность такого подхода очевидна, но если практикующему менеджеру приходится сталкиваться с подобным мнением, то он должен, как минимум, насторожиться, и уж во всяком случае, исследовать этот вопрос более подробно.

Известны также случаи, когда администативный персонал скрывал реальную структуру компании, и иногда и самый факт наличия такой структуры. Назвать цели такого «умолчания» затрудняются сами собственники таких «контор», но рассматривавшие этот вопрос менеджеры, проходившие обучение по программа МВА, предположили, что дело частично состоит в вульгарном уклонении от выплаты соответствующей уровню занятости зарплаты. Естественно, и в изменении реально существующей структуры эти люди на текущий момент времени не заинтересованы, а это означает, что рассчитывать на существенное повышение эффективности работы своей организации за счет изменения организационной культуры они не вправе.

Далее перед менеджерами встанет вопрос о стиле управления. Вне зависимости от того, какой он был до преобразования, стиль управления должен быть демократическим. Многие менеджеры в сложный момент для своей фирмы, когда и нужно проводить изменение структуры для изменения культуры, интуитивно предпочитают аторитарный стиль руководства, но это грубая ошибка, так как вновь выделенные подразделения на базе малых социальных групп ожидают максимальной открытости, объяснения полезности изменений, а им предлагают закрытую систему, в которой им предлагается выбрать готовое решение из перечня нулевой размерности. Столь сложное описание простого отсутствия выбора связано с тем, что, на практике, число форм авторитарного стиля руководства может быть бесконечным, возможны и стертые, переходные формы, так что для большей вероятности успеха преобразований нужно тщательно выявить и вытравить рудименты авторитарного стиля управления.

Такой подход позволяет добиться наибольшего результата в изменении организационной культуры. Особо нужно отметить важность стратегического планирования в этом разрезе. То есть, каждый менеджер, проводящий изменение культуры, должен твердо и отчетливо представлять себе, что именно он будет делать дальше. Здесь уместно привести сравнение с шахматистом, который делает сильный ход, и знает, как он поступит в случае каждого из вариантов ответного хода противника. В данном случае в качестве противника должен рассматриваться рынок вкупе со всеми стейкхолдерами, то есть, людьми, группами людей и организациями, заинтересованными в деятельности фирмы. Для корректного стратегического планирования нужно составить матрицу, аналогичную платежной матрице или матрице коммуникаций, где в ячейках матрицы должнаы быть проставлены весовые показатели для каждого из стейкхолдеров. По горизонтали выстраиваются стейкхолдеры, а по вертикали – желаемые показатели эффективности с соответствующими весами. Весовые коэффициенты выбираются менеджерами, исходя из важности каждого из показателей для жизнедеятельноси компаний. Для получения зачетного показателя вычисляется свертка, представляющих собой сумму произведений значений в ячейках на весовые коэффициенты. Если величина зачетного показателя составляет больше какого-то заранее определенного предела, то стратегическая прогрумма принимается, в противном случае подвергается пересмотру.

Такой подход позволит избежать волюнтаризма и четко выстроить работу по повышению эффективности деятельности фирмы.