Скопировать ссылку
В чем выгоды взращивания топ-менеджера внутри компании
Собственникам бизнеса часто кажется, что на позиции топ-менеджеров нужно приглашать специалистов со стороны: у них уже есть успешный управленческий опыт, и их не нужно учить менеджменту. Однако нет никакой гарантии, что, работая в нашей компании, их результаты будут такими же выдающимися, как на предыдущем месте работы.
В Out of Cloud я решил строить по-другому: 80% топ-менеджеров «выращены» из сотрудников компании. У такого подхода есть несколько важных преимуществ:
- Руководитель знает процессы — он знаком с корпоративной культурой и бизнесом компании изнутри, контекстом и спецификой работы.
- Собственник может быть уверен в компетентности руководителя — он видел трек развития кандидата, его слабые и сильные стороны в действии.
- Все сотрудники видят возможность карьерного роста на примере коллег — появляется стимул улучшать собственные показатели.
Директор по маркетингу и продажам компании Out of Cloud 6 лет назад работала на позиции помощника HR-директора. На тот момент у нее было очень мало опыта, но уже проявились качества, важные для лидера. Первое — способность отстаивать свои убеждения. Не слепо выполнять то, что ей говорят, а защищать свою позицию. Второе — возможность обучаться, адаптировать свои взгляды под реалии бизнеса.
Через два года она стала HR-директором и смогла автоматизировать работу отдела и успешно реализовала все задачи с перевыполнением. Новая должность помогла ей развить другие важные скиллы — смелость, амбициозность, умение вести открытый диалог, налаживать контакты.
Было видно, что у человека есть большие амбиции, но на должности HR-директора это сложно реализовать — на тот момент в компании работало около 50 человек. Поэтому я предложил перейти в сферу маркетинга и продаж — здесь была возможность в полной мере проявить себя и реализовать свой потенциал.
Успешность примера я связываю с тем, что у меня достаточно систематичный подход к управлению. Я не сторонник того, что новому руководителю можно дать полную свободу действий. Иногда, по опыту знакомых предпринимателей, эта стратегия себя оправдывает, но чаще всего обречена на провал.
Топ-менеджеру нужно сначала научиться играть по правилам, а потом создавать свои: разобраться в существующих процессах, затем вносить изменения. Иначе можно сломать то, что и так работало, настроить против себя команду, ухудшить показатели. А разгребать последствия неудачных решений придется собственнику.
Как проверить, подходит ли сотрудник на должность управленца
Далеко не каждый хороший специалист способен стать руководителем. Должность топ-менеджера требует навыков, которые выходят за рамки обычных профессиональных обязанностей:
- Лидерские качества — сформировать команду, повести за собой людей, мотивировать их на достижение общих целей.
- Стратегическое мышление — мыслить глобально, анализировать бизнес-процессы, разрабатывать планы на долгосрочную перспективу.
- Коммуникативные навыки — уметь вести переговоры, убедительно излагать свои идеи, управлять конфликтами.
- Адаптивность — быть готовым к изменениям, быстро приспосабливаться к новым условиям.
- Решительность — брать ответственность на себя, принимать трудные решения.
В нашем агентстве есть специалист, в котором с самого начала была важная для будущего руководителя отдела черта — уникальный подход к аналитическим задачам, системность, умение работать с людьми. Даже самые типовые задачи он рассматривал с разных ракурсов, предлагал нестандартные методы их решения.
Было решено использовать эти скиллы на благо всей компании: сначала мы предложили ему возглавить отдел, затем — департамент. Сейчас этот специалист занимает должность креативного директора, у него в подчинении более 50 человек.
Вот на что еще я обращаю внимание в сотрудниках, которые потенциально подойдут для руководящих должностей:
- Характер и умение вести за собой: проверяю проактивность, ответственность, компетентность.
- Система убеждений: для меня важно, способен ли человек менять свое мышление и убеждения в новых реалиях. Если человек готов, его можно развивать практически бесконечно.
- «Суперсилы» сотрудника, которые принесут пользу бизнесу: в каждом специалисте я сразу отмечаю компетенции, которые могут усилить компанию и приумножить выручку. Например, высокий уровень эмпатии или аналитический подход к задачам. На такие качества следует делать фокус при построении карьерного трека сотрудника — как правило, именно они становятся ключевыми для успеха в роли топ-менеджера.
С какими проблемами может столкнуться топ-менеджер
Первая — сложности с делегированием. У многих специалистов в голове существует паттерн: если хочешь сделать хорошо, сделай все сам. Новые руководители часто не хотят передавать задачи своим подчиненным. Они боятся, что работа будет выполнена плохо, и в результате загружают себя обязанностями.
Вторая проблема — синдром самозванца. Начинающий топ-менеджер не уверен в своих силах. Ему кажется, что результаты подчиненных — только их заслуга, он не считает свой вклад в выполнение задач и грамотное делегирование чем-то значимым. Он будто «стоит рядом», пока кипит работа. Из-за этого становится сложно уйти от привычки делать все самостоятельно.
Третья проблема — неумение расставлять приоритеты в рабочих задачах. С ростом количества процессов новый руководитель не может выбрать наиболее важные, отделить рутину от стратегических задач. Он пытается «объять необъятное», а это ведет к постоянному стрессу и снижает эффективность работы.
Иногда возникает такая ситуация: в компанию приходит новый топ-менеджер — смелый, амбициозный. У него много энергии, грандиозные планы, которыми он «заряжает» всю команду. Но через несколько месяцев он начинает «тонуть» в делах. Его календарь забит, он параллельно ведет сразу несколько переговоров. Постепенно он начинает ненавидеть свою работу, у него уже нет сил и энергии. Это состояние распространяется на всю его команду.
Глава компании должен вовремя заметить этот «вирус», принять меры, пока он не распространился на другие отделы. Нужно вызвать топ-менеджера на диалог, доказать важность построения системы, скорректировать матрицу приоритетов. Но если этого не получается, с человеком приходится расставаться. Часто такая история случается с топ-менеджерами, принятыми со стороны. Когда нанимаешь человека извне за большие деньги, то учить его работать не очень выгодно. Вкладываться в обучение сотрудника компании — более удачная инвестиция.
Вместо вывода: как корпоративная культура и бережный подход к ошибкам сотрудников повышают эффективность бизнеса
Корпоративная культура определяет ценности и нормы поведения, которых должны придерживаться все сотрудники. Она помогает создать единую команду, где каждый чувствует свою значимость, работает ради достижения общих целей.
Не надо бояться ошибок. Это неотъемлемая часть обучения. И даже если вам что-то не удается, это не означает, что вы некомпетентны. У нас в компании есть правило: ты должен получать удовольствие от своей работы. А когда этого нет, нужно попробовать себя в другой позиции.
Бывает, что у сотрудника есть «суперспособность», которая пока не монетизируется. Значит, есть смысл использовать его таланты на другой должности. Возможно, на старте она будет менее доходной, но он получит шанс проявить себя в деле, которое может стать его призванием. Важно, чтобы собственник бизнеса был готов к такому подходу. Это не всегда про эффективность здесь и сейчас, а скорее про большую отложенную пользу.
